3、航空公司實施CRM的實踐分析

　　旅客對于航空公司來說，不得不說是稀缺的資源。客源的增長遠比不上各航空公司在運力上投入的增長。有效地開拓和維持回頭生意的可靠方法為數不多。其中，常旅客計劃是能夠直接影響客戶購買行為、留住客戶的營銷舉措。航空公司正投入數以百萬計的資金建設數據倉庫，使他們能確定哪些是自己的顧客，以及采取什么措施贏得顧客的忠誠。每個行業的公司都利用自己收集的顧客資料，預測顧客將來的購買行為。對于航空業，客人的歷史記錄匯集了客人的一系列數據和偏好。在美國聯合航空公司，通過客人歷史記錄可以了解客人對機型及座位的偏好、機票價格承受程度、個人愛好以及機上餐食等特別要求。這些信息都用來為客人創造盡可能最好的體驗。

　　CRM的核心思想就是客戶是企業發展最重要的資源。航空公司實施CRM，首先要實現業務流程的改造。CRM中的相當一部分內容是提供一個公司與旅客間交流的界面，也可以說是CRM前端的部分。從最一般的廣告，到客戶服務電話，常旅客獎勵計劃等等。這一部分最為被大眾熟知，在整個CRM的建設實施中，這一部分也相對容易一些，但是實施CRM真正的核心應該是客戶的訴求或信息在企業內部流動并被整合的全過程，也可以說是CRM后端的部分。

　　這里姑且將供各類客戶信息或訴求傳遞的渠道稱為管道。運轉良好的CRM的管道應該是暢通的，各司其職的。通過前端進來的信息通過不同的管道流向它該去的地方。管道的鋪設肯定會對原有模式發出挑戰，這便是業務流程的改造。業務流程改造的首要環節是員工思想觀念和企業文化的改造，要在員工中樹立以客戶為中心的工作理念，要在企業中營造適應于本企業的良好的文化氣氛。

　　在實施CRM過程中，應該處理好前端與后端的關系，否則CRM只能是有華麗的外表，而無實際的內容，難免流于形式，也就不成其為什么CRM了。傳統方式下，航空公司的營銷人員都是以銷售業務鏈條中的某項業務為中心，業務流程和崗位劃分得相當細。一個員工只要做好崗位業務就符合要求了。對員工來說，以客戶為中心就是做好本職工作。實施CRM后則不同，客戶資源的開發和管理是一項彈性極大的工作，很難標準化。員工必須時時刻刻盯住客戶、關注客戶、主動了解需求并及時調整工作。目前之所以普遍采取區域商務代表或客戶經理來承擔這項工作，就在于這項工作有很大的彈性。

　　以客戶為中心，還要牽涉到以什么樣的客戶為中心。客戶的種類多種多樣，必須要根據客戶對公司的貢獻度，以及客戶類型提供差別服務。這便是航空公司推行常旅客計劃的依據。常旅客計劃必須是綜合性營銷中的一部分，必須以航空公司龐大的航線網絡做支撐。雖然這些計劃可能建立不了持久的顧客忠誠，但仍然能夠提供真正的營銷價值，成為回報的強力動因。

　　為提高客戶滿意度，航空公司必須要掌握客戶信息，準確把握客戶需求。在搜集和掌握客戶信息方面，航空公司有其得天獨厚的條件。定座系統、離港系統等等都可以幫助航空公司來實現。定座系統記錄了旅客的出票時間，航班時間、航班承運人等信息。在收集了大量的定座記錄并加以分析后，我們便可掌握旅客的消費習慣，是習慣提前定座還是隨到隨走，偏向于哪個公司的航班等等。離港系統則記錄旅客是否按時搭乘航班，如果哪位旅客乘機頻率和No Show的頻率一樣高，那么他很可能是位商務繁忙的人士。但凡此類的信息，經過分析，在航空公司是非常受歡迎的。目前，定座系統、離港系統的數據還未被航空公司當作資源真正用起來。其實，只要借助一些大型數據庫分析軟件，這些大量看似枯燥的數據轉眼就會變成航空公司需要的決策依據。除了定座系統和離港系統，掌握旅客信息最直接的途徑可能要算航空公司自己的定票單據了，它是航空公司與旅客首先接觸的界面。但實際工作中，對定票單的分析往往被忽視掉。大量的定票單據同樣可被用作分析的材料。

　　對航空公司營銷體系的業務流程改造是整個業務流程改造的重點。航空公司的營業部作為基層銷售組織在運用CRM后，營銷發生很明顯變化，首當其沖是營業部的核心職能變了，過去營業部的崗位設置和人員安排都是按照銷售業務的流水線來確定的，柜臺、財務是核心崗位，現在要轉變為以客戶開發和管理工作為核心。營業部也由業務經營場所，轉變為客戶資源開發、服務和管理的中心。