除了沒能處理好這些遺留系統的問題，Lifeson的高管在項目的計劃階段還犯了其他幾個關鍵性的錯誤。Lifeson沒有建立一個集中式的認證系統，在公司內部也沒有一個委員會來確定一些關鍵數據的標準。最為重要的是，它們在各個國家和地區的分公司沒有統一的行動，這使得那些反對新系統的人更是有機可乘。既然問題從一開始就已經展現出來了，那么他們為什么還要將項目范圍不斷擴大呢？

　　奢望Lifeson的每個人對待新系統都保持同樣意見當然是不現實的。有的人認為新ERP系統會對原有已經運行數年的系統造成沖擊，影響個人的工作，這是很正常的，但這樣的人也不會多，而且往往是個人私下的想法，這通常是不會形成氣候的。然而，Lifeson的兩名關鍵高管（Dennis和 Steve）也極力反對這個項目，因為他們認為新系統會威脅到他們的位置。很多反對者也都是安于現狀，想維護公司多年來的工作方式，在他們眼里，新系統會對他們的工作造成影響。

　　在這種情況下，Dennis和Steve每次都在關鍵會議上誤導其他人對ERP功能的理解。例如，Dennis曾經在會上宣稱新的ERP不能像現有系統那樣，同時更新多種薪酬。實際上，即使是一個剛剛接觸這個系統的人，也會發現要實現這個功能是相當簡單的。然而，沒有人駁斥他的言論。在另一次會議上，Steve公開表達了他的憤怒，宣稱這個花費300多萬美元的系統“連一個基本的報表都無法處理”。他認為很多其他大型跨國公司使用的系統都不能提供很好的基礎信息服務，而Lifeson原來的系統則做得非常出色。

　　項目實現最開始是在美國之外的三個國家同時啟動試點的，它們分別從不同角度列出了一大堆系統問題。而Jordan Consultants在這些國家的技術人員不足以解決這些問題，無法引導項目的進展方向，也無法做任何關鍵性的決策。對于Jordan Consultants而言，Lifeson這個項目是一個大單子。由于前面提到的像Dennis和Steve這樣的頑固分子，Jordan Consultants的項目經理在Lifeson更是處處小心謹慎，因為他知道Lifeson如果認為他們不夠順從，隨時都可以放棄與他們的合作去找其他的咨詢公司。

　　當這個項目最終實施到美國本土時，項目遇到了最為常見的問題——預算超支。在這個問題上，Lifeson又做出了一個無比錯誤的決定，他們放棄了一些ERP核心模塊的實現。例如，在培訓方面，Lifeson決定不實現其核心的員工信息模塊，而只實現了ERP的培訓模塊，這就像是買了一顆沒有樹干，而只有樹枝的樹一樣。這個系統可以存儲一些員工類型和培訓課程，然而卻無法保存關鍵的員工數據，如崗位、部門、地址、薪水及一些關鍵的日期。這樣，即使是 “是不是所有的銷售人員都接受了產品培訓”這樣的簡單問題，系統也無法回答。

　　失敗原因剖析

　　在花費了500多萬美元之后，Lifeson最終拼湊出了一個ERP系統。Steve和Dennis這樣的反對者讓原來的內部系統和流程都保留了下來。而幾年以后，當Steve和Dennis離開公司之后，Lifeson選擇了實現一個完全不同的系統，這次他們終于下定決心要徹底改變現狀。

　　Lifeson的案例說明：那些試圖改變企業工作流程的系統很容易受到高管的破壞，哪怕他們或許只是很單純地相信他們公司的需求與其他公司不一樣。這種想法往往也是有一定道理的，尤其是那些從來沒有在其他公司工作過的高管，以及那些快要退休的人，他們的保守與堅持也都是情有可原的。這樣的項目要突破各種阻撓，從而取得最終的成功，需要處理好各個方面的問題。

　　Lifeson想要將新的系統整合到他們原有的混亂的系統架構之中。這個導致系統失敗的重要原因歸根到底還是企業的管理和計劃問題。而一些高層相信他們公司的業務需求是獨特的，因此需要一個結構復雜、延續已有系統操作方式的系統。然而，所有這些假設都是錯誤的。