由于從事生產的新老員工大都參與了系統中工時的制定，所積累的經驗都輸入到了ERP系統中，系統對企業的適應度大大提高；新員工入職前都要進行ERP培訓，這樣，ERP在路杰機械已經?發揮了傳承應用。當其他眾多的企業還在擔心核心人員流失導致企業面臨生存危機的時候，于遜剛已經通過信息化將管理流程和知識固化在系統里。

　　“競爭對手能挖走人，卻挖不走ERP！”于遜剛說：“ERP中所承載的先進管理思想和自身積累的經?驗，才是路杰機械實實在在的核心競爭力。”

　　體會到了ERP的巨大成效，對ERP曾經非常抵觸的一個車間主任對于遜剛說：“這東西比車間里的任何一個機器都值錢！”正是這樣的口碑相傳，信息化在路杰機械的應用越來越深入、推廣也越來越順利。

　　于遜剛并沒有完全否定之前的那套小型進銷存軟件，他認為那個“練兵”階段幫助大家搞清楚了信息化的基本概念以及實施的基本需求，為ERP的成功實施奠定了基礎。

　　步步深入  一體化網絡搭建起數字企業神經

　　路杰機械推進信息化采取的是分步進行的策略。

　　ERP上線以后，路杰機械在不斷完善應用的同時，于2008年5月面向出口業務部在杭州辦事處啟動了各戶關系管理（CRM）項目，以解決企業郵件歸檔工作量大、客戶信息不能共享等管理問題；2009年又面向國內市場升級了CRM項目，對來自網絡和展會等途徑獲取的目標客戶資料進行分級管理，鎖定潛在客戶進行重點銷售和推廣工作，同時跟蹤了解競爭對手的一切情況。

　　CRM系統的實施，提高了路杰機械資源管理的有效性和工作效率，滿足企業對客戶信息記錄與整合管理的核心需求，提升了客戶滿意度。CRM與ERP系統集成應用后，更是方便了從前端業務到后端的有序生產，統一了銷售部與服務部的作業流程，極大地提高了工作效率。

　　“以前我們是打亂拳，實施CRM以后，現在是有章法、有套路了。” 于遜剛說。

　　除此之外，路杰機械還實施并應用了產品數據管理（PDM）系統、工作流系統以及三維設計系統，在管理、設計以及生產等方面搶占市場先機。

　　在上述工作的基礎上，路杰機械開始將EXCEL與數據庫結合起來，抽取數據進行分析，向管理層提供各種報表；管理層也通過這些工作逐漸熟悉了ERP的思路。更重要的是，ERP系統把會計工作的邏輯關系處理得清清楚楚，在把信息的匯總統計交給計算機后，財務部門可以更加關注管理企業內部憑證等方面的工作。

　　兩招應對金融危機

　　全球金融危機的發生使路杰機械這家公司海外訂單下降了50%以上，工廠一度處于半停工停產狀態。于遜剛不得不對公司進行戰略調整。

　　據介紹，路杰機械的主要產品由20多個零部件組成，由于供應商局限于海島，選擇余地很小，而且大多數是找上門來的，這導致采購成本超過了產品價格的70%，利潤率僅5%（2008年全國汽配行業的平均利潤率為5.1%）。企業前期信息化的工作側重于流程等方面，沒有意識到信息化的管理對降低采購成本的重要性。“通過有效地發布需求信息，選擇價廉物美的供應商，就是為企業創造效益。”于遜剛認為在這方面挖潛的能力較大。

　　除了設法降低成本，于遜剛正在考慮如何把現有技術應用到國內的整機市場。

　　不過，對出口超過總收入95%的路杰機械來說，如何打入國內市場是一個嶄新的課題。讓于遜剛郁悶的是，盡管公司的產品質量譽滿全球，但國內市場居然不知道“路杰”這個品牌；同樣價格的產品即使可以讓用戶的設備延長一年使用壽命，而且更加環保，但關系和人情看來是國內更重要的銷售手段----這與國外市場僅憑質量和價格就能取勝有著本質上的不同。

　　敢于挑戰困難，是于遜剛一貫的做法。他首先成立國內銷售部，堅持以質量和價格取勝的原則，以符合國內市場需求的銷售方式推廣和宣傳公司的產品，同時也希望完善信息系統，以加強對國內客戶訂單的響應、批次的跟蹤、品質的管理以及與供應商合作的零部件管理等等。

　　這些需求對鼎捷ERP擴展的供應商管理（SRM）功能，無疑是一個新的商機。據介紹，路杰機械明年將正式啟動商務智能（BI）和SRM項目。

　　“我們對信息化的需求會越來越高。”順利度過了金融危機的于遜剛說。