依賴電話、傳真的傳統(tǒng)供應(yīng)鏈溝通方式，已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足雷沃重工上百億元的市場(chǎng)需求。

　　福田雷沃國(guó)際重工股份有限公司（以下簡(jiǎn)稱“雷沃重工”）采購(gòu)部有一個(gè)專門的“制單室”，其主要任務(wù)是制單員通過(guò)手工或者電腦打印方式為零部件供應(yīng)商制作供貨單。

　　“我們?cè)谑褂霉?yīng)商業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)之前，給供應(yīng)商下發(fā)采購(gòu)計(jì)劃、市場(chǎng)需求等內(nèi)容是通過(guò)口頭、電話或者傳真方式來(lái)告知對(duì)方業(yè)務(wù)員，再經(jīng)由業(yè)務(wù)員轉(zhuǎn)到對(duì)方廠里?！崩孜种毓げ少?gòu)部科長(zhǎng)孫江濤說(shuō)，供應(yīng)商收到需求信息后，需盡快帶著零部件趕到雷沃重工制單室，排隊(duì)等候制單，制單完成后再報(bào)檢，最后才能入庫(kù)。

　　供應(yīng)商從早上趕到雷沃重工制單室，到完成最后入庫(kù)手續(xù)，除去正常操作流程外，排隊(duì)等候的時(shí)間平均需要2個(gè)小時(shí)。

　　2008年，雷沃重工銷售收入突破百億元，達(dá)到116億元。產(chǎn)品從單一的收割機(jī)、農(nóng)機(jī)系列發(fā)展到大中馬力拖拉機(jī)、工程機(jī)械、車輛三大系列，面對(duì)的市場(chǎng)也從國(guó)內(nèi)拓展到全球112個(gè)國(guó)家和地區(qū)。

　　“如果再用原始方式進(jìn)行業(yè)務(wù)溝通，從及時(shí)性和準(zhǔn)確性上都存在很大問(wèn)題，這就觸發(fā)了我們希望通過(guò)一個(gè)系統(tǒng)管理整個(gè)供應(yīng)鏈信息的念頭?！崩孜种毓ば畔⒓夹g(shù)部總經(jīng)理李金良表示。

　　“租賃”方式

　　雷沃重工的SCM系統(tǒng)起始于2007年6月的項(xiàng)目調(diào)研，2008年2月開(kāi)始試運(yùn)行。據(jù)李金良介紹，在2007年的項(xiàng)目調(diào)研階段，國(guó)內(nèi)同行的SCM系統(tǒng)并不是特別成熟，合資企業(yè)因其能夠從國(guó)外直接借鑒管理思路和管理方法，做得相對(duì)好些，國(guó)內(nèi)尤其是農(nóng)機(jī)行業(yè)幾乎沒(méi)有可供借鑒的成功案例。李金良在與上海通用、一汽大眾以及諸多軟件供應(yīng)商的廣泛溝通交流之后，決定采用“租賃”的方式來(lái)部署雷沃重工的SCM系統(tǒng)。

　　租賃方式即指在信息化項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中，甲方雷沃重工提出需求，乙方負(fù)責(zé)軟件開(kāi)發(fā)、服務(wù)器采購(gòu)、機(jī)房托管以及B/S架構(gòu)等一系列服務(wù)，雷沃重工只需每年向乙方交付相應(yīng)的服務(wù)費(fèi)即可。

　　實(shí)際上在雷沃重工SCM初期的整體規(guī)劃報(bào)告中，開(kāi)始有一份較為詳細(xì)的資金預(yù)算，但是隨著調(diào)研的不斷深入，李金良發(fā)現(xiàn)，租賃的方式最為合算，而且對(duì)項(xiàng)目的甲乙雙方都有好處。于是，IT部門改變了預(yù)算方式，從項(xiàng)目立項(xiàng)、實(shí)施周期、產(chǎn)品選型規(guī)劃和收取與支付項(xiàng)目費(fèi)用等層面做了重新的整體規(guī)劃。

　　李金良把SCM項(xiàng)目分為三個(gè)階段，前期調(diào)研為第一階段，系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)為第二階段，其中包括系統(tǒng)選型和功能搭建，而最耗精力的環(huán)節(jié)其實(shí)是在系統(tǒng)運(yùn)行以后。

　　2008年2月，SCM進(jìn)入系統(tǒng)運(yùn)行階段后，李金良帶領(lǐng)的IT部門展開(kāi)了與業(yè)務(wù)部門更加緊密的合作，比如把相應(yīng)的規(guī)則、運(yùn)行的管理制度和管理辦法做了詳細(xì)規(guī)范；對(duì)公司內(nèi)部的計(jì)劃發(fā)布、信息結(jié)算和流轉(zhuǎn)、供應(yīng)商的供貨時(shí)間設(shè)定等等內(nèi)容都與業(yè)務(wù)部門做了詳細(xì)和充分的溝通，然后針對(duì)該系統(tǒng)制定出一個(gè)詳細(xì)的管理辦法，以保證系統(tǒng)能夠正常良性運(yùn)轉(zhuǎn)。

　　這其中最大的挑戰(zhàn)來(lái)自于人員觀念的轉(zhuǎn)變，這里不僅指雷沃重工的內(nèi)部人員，還包括供應(yīng)商的使用習(xí)慣?！霸瓉?lái)的業(yè)務(wù)部門和供應(yīng)商都習(xí)慣打電話、發(fā)傳真來(lái)做業(yè)務(wù)溝通，上了新系統(tǒng)之后所有操作都得通過(guò)系統(tǒng)來(lái)做，觀念的調(diào)整是最大問(wèn)題。”

　　雷沃重工IT科科長(zhǎng)劉化清至今仍然記得系統(tǒng)上線后對(duì)供應(yīng)商的培訓(xùn)情景：采購(gòu)部門專門從公司車隊(duì)中安排了六輛車，頗為壯觀地分散到濰坊附近的供應(yīng)商廠里進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)培訓(xùn)，有的甚至跑到供應(yīng)商的家里進(jìn)行系統(tǒng)操作的培訓(xùn)。

　　作為SCM項(xiàng)目的丙方，供應(yīng)商必須要使用并習(xí)慣這個(gè)系統(tǒng)，其中牽涉到多方面因素，包括個(gè)人素質(zhì)等問(wèn)題，需要IT人員、采購(gòu)部和供應(yīng)商之間來(lái)回反復(fù)溝通，劉化清回憶，系統(tǒng)實(shí)施中必然要涉及到管理范圍和管理權(quán)限的改變與調(diào)整。

　　對(duì)于主機(jī)廠來(lái)說(shuō)，一個(gè)零部件由多家供應(yīng)商提供是普遍現(xiàn)象，這就使得主機(jī)廠有一個(gè)“采購(gòu)系數(shù)”的存在。比如在100個(gè)單件采購(gòu)中，供應(yīng)商A的供貨系數(shù)是0.5，供應(yīng)商B的供貨系數(shù)是0.3，供應(yīng)商C的供貨系數(shù)是0.2，這就保證了每家供應(yīng)商都能夠在公平競(jìng)爭(zhēng)的前提下，及時(shí)準(zhǔn)確地將零部件提供到位。

　　但是在長(zhǎng)期的生意往來(lái)中，總免不了某個(gè)業(yè)務(wù)人員和某個(gè)供應(yīng)商形成很好的人際關(guān)系或者利益關(guān)系，他（她）會(huì)提前把采購(gòu)信息告訴給關(guān)系好的供應(yīng)商，關(guān)系不好的供應(yīng)商會(huì)延時(shí)通知，這樣就導(dǎo)致獲得較晚信息的供應(yīng)商，生產(chǎn)準(zhǔn)備周期縮短，延誤供貨期，而主機(jī)廠為了保證生產(chǎn)進(jìn)度，不得不臨時(shí)提高供應(yīng)商A的供貨系數(shù)，降低供應(yīng)商C的供貨系數(shù)，從而無(wú)形中促成了某種一己私利的達(dá)成。

　　使用SCM系統(tǒng)后，雷沃重工將自己的采購(gòu)信息和需求在一個(gè)時(shí)間點(diǎn)及時(shí)發(fā)布到信息平臺(tái)上去，這樣所有供應(yīng)商獲得的信息是對(duì)等的，共享的，能及時(shí)看到需求方的發(fā)布時(shí)間和己方的供貨系數(shù)，就杜絕了個(gè)人提前或延時(shí)通知或者臨時(shí)調(diào)整供貨系數(shù)的現(xiàn)象，“這個(gè)等于是對(duì)業(yè)務(wù)部門的某些隱形權(quán)力和利益做了重新分配，遇到的抵觸情緒是可想而之的?！?/P>

　　“我最多的精力就是用在協(xié)調(diào)溝通上?！崩罱鹆夹ρ?，一方面他要向CFO和CEO及時(shí)匯報(bào)項(xiàng)目進(jìn)展，取得他們的支持，推動(dòng)項(xiàng)目的發(fā)展；另一方面他要幫助項(xiàng)目經(jīng)理去推動(dòng)項(xiàng)目在某個(gè)事業(yè)部的實(shí)施?！皡f(xié)調(diào)，這是我的主要任務(wù)?！?/P>

　　釋放資金

　　雷沃重工主要有三大主體業(yè)務(wù)，分別是工程機(jī)械、農(nóng)業(yè)裝備產(chǎn)業(yè)和車輛產(chǎn)業(yè)。三塊業(yè)務(wù)雖然不一樣，但是共性的地方也很多?！霸谙到y(tǒng)沒(méi)有統(tǒng)一以前，我們都沒(méi)有發(fā)現(xiàn)有幾家供應(yīng)商同時(shí)在給我們的幾塊業(yè)務(wù)供貨，上了系統(tǒng)，統(tǒng)一了供應(yīng)商編碼，統(tǒng)一了系統(tǒng)應(yīng)用，才發(fā)現(xiàn)好多供應(yīng)商同時(shí)在給我們不同的事業(yè)部供貨?！崩罱鹆几锌?/P>

　　雷沃重工針對(duì)供應(yīng)商管理，有一個(gè)“欠款基數(shù)”的規(guī)定，即每個(gè)月每個(gè)供應(yīng)商都會(huì)壓一部分欠款在雷沃重工，滿一個(gè)付款周期后才會(huì)還款，然后繼續(xù)存壓下一個(gè)周期的欠款基數(shù)，這是雷沃重工保證供貨及時(shí)性、解決零部件質(zhì)量索賠問(wèn)題等規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的一種方式。

　　但是對(duì)于給雷沃重工多家事業(yè)部供貨的某一個(gè)供應(yīng)商來(lái)說(shuō)，由于事業(yè)部分別采購(gòu)的形式，他每個(gè)月需要向不同事業(yè)部墊壓欠款基數(shù)。假設(shè)每個(gè)事業(yè)部的欠款基數(shù)都是30萬(wàn)，三家事業(yè)部的欠款基數(shù)每個(gè)月累計(jì)起來(lái)高達(dá)百萬(wàn)，而這筆錢對(duì)供應(yīng)商來(lái)說(shuō)可以成為不小的流動(dòng)資金，做其他用途。

　　雷沃重工SCM系統(tǒng)實(shí)施起來(lái)后，針對(duì)給多個(gè)事業(yè)部供貨的某個(gè)供應(yīng)商，就可以相應(yīng)降低其欠款基數(shù)，這樣就變相釋放了供應(yīng)商的流動(dòng)資金，提高了其供貨積極性；同時(shí)，雷沃重工對(duì)供應(yīng)商的整體風(fēng)險(xiǎn)掌控能力也得到了加強(qiáng)。

　　SCM系統(tǒng)使得雷沃重工提高效益的另一個(gè)價(jià)值所在即是對(duì)于零部件價(jià)格的管理和控制上。在工程機(jī)械、農(nóng)機(jī)和車輛的三大產(chǎn)業(yè)中，存在著很多的“通用件”，但是基于不同事業(yè)部的議價(jià)能力，同一個(gè)零部件供給不同事業(yè)部的價(jià)格卻是不一樣的。SCM系統(tǒng)使得雷沃重工統(tǒng)一了零部件采購(gòu)，在量大從優(yōu)的交易原則下，往往容易獲得較低的采購(gòu)價(jià)格。

　　孫江濤介紹，上了SCM系統(tǒng)以后，雷沃重工的采購(gòu)部門取消了“制單室”，以前制單室的四五位人員也被分派到了其他崗位，節(jié)省了人力。“使用該系統(tǒng)之后，我們把采購(gòu)需求直接發(fā)到系統(tǒng)上，供應(yīng)商可以在他們廠里直接上系統(tǒng)打印單子，然后直接入庫(kù)，省去了兩個(gè)小時(shí)的等候時(shí)間?！?/P>

　　以前，供應(yīng)商每?jī)扇齻€(gè)月都要跑到雷沃重工財(cái)務(wù)部進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)對(duì)賬，這是一筆不小的成本。系統(tǒng)實(shí)施后，雷沃重工與供應(yīng)商的賬目體系完全清晰了，諸如供應(yīng)商什么時(shí)間送貨多少、已結(jié)算資金多少都在系統(tǒng)上一目了然?；诖讼到y(tǒng)，雷沃重工每年向每個(gè)供應(yīng)商收取600元的服務(wù)費(fèi)。

　　更為重要的是，采購(gòu)部門對(duì)計(jì)劃的掌控能力得到了進(jìn)一步的加強(qiáng)。據(jù)孫江濤介紹，以前，采購(gòu)部門下發(fā)計(jì)劃、發(fā)布供貨量和供貨系數(shù)，大部分都是通過(guò)采購(gòu)科業(yè)務(wù)人員進(jìn)行口頭電話或傳真通知，采購(gòu)部對(duì)整個(gè)采購(gòu)體系的掌控力度很微弱，信息獲取也很少。使用系統(tǒng)之后，采購(gòu)部門專門成立了“計(jì)劃組”，統(tǒng)一給供應(yīng)商下發(fā)計(jì)劃，包括采購(gòu)計(jì)劃的生成?！皬臉I(yè)務(wù)上來(lái)說(shuō)，提高了對(duì)計(jì)劃的整體控制能力，而且對(duì)供應(yīng)商的實(shí)際供貨情況也能在掌控中。”

　　現(xiàn)在直接從網(wǎng)上發(fā)布信息，送貨系統(tǒng)能夠及時(shí)收獲，收貨后系統(tǒng)馬上發(fā)生庫(kù)存變化，供應(yīng)商登陸系統(tǒng)能夠及時(shí)看到他們的零部件在雷沃重工的庫(kù)存狀況，然后根據(jù)庫(kù)存情況實(shí)時(shí)作生產(chǎn)計(jì)劃準(zhǔn)備。這種方式，無(wú)論對(duì)于主機(jī)廠還是供應(yīng)商來(lái)說(shuō)，都做到了信息共享，雙方能夠提前做計(jì)劃和準(zhǔn)備。

　　孫江濤表示，效率對(duì)于采購(gòu)部來(lái)說(shuō)異常重要，因?yàn)楣?yīng)商需要在當(dāng)天下午最遲第二天就得看到主機(jī)廠的生產(chǎn)計(jì)劃，所以其效率必須提高，供應(yīng)商才能及時(shí)準(zhǔn)備。“我們工作的主要兩個(gè)系統(tǒng)就是工廠的CAPP系統(tǒng)和供應(yīng)商管理系統(tǒng)，供應(yīng)商管理系統(tǒng)的使用使得我們的工作效率至少提高了50%?！?/P>

　　接下來(lái)，雷沃重工要在電子結(jié)算、電子庫(kù)存查賬方面做進(jìn)一步開(kāi)發(fā)和建設(shè)，以真正實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈的數(shù)字化管理。

　　系統(tǒng)集成

　　李金良在建設(shè)信息化工程中非常重視數(shù)據(jù)的收集和信息的積累。“我們做的任何信息化項(xiàng)目，在開(kāi)始，我都會(huì)做詳細(xì)的項(xiàng)目調(diào)研，查看目前的現(xiàn)狀，比如資金占用、庫(kù)存情況、資金流動(dòng)比等數(shù)據(jù)?！?/P>

　　SCM系統(tǒng)項(xiàng)目上線后，第一個(gè)月李金良視為系統(tǒng)平穩(wěn)切換和支持業(yè)務(wù)的過(guò)渡期，保證順利運(yùn)行。從第二個(gè)月開(kāi)始，就把每個(gè)月的財(cái)務(wù)、庫(kù)存、資金等數(shù)據(jù)拿出來(lái)與項(xiàng)目開(kāi)始前的數(shù)據(jù)做對(duì)比，分析上升和下降曲線，找出原因，及時(shí)向上層匯報(bào)。

　　同時(shí)，針對(duì)信息化項(xiàng)目，雷沃重工還設(shè)置了一個(gè)“信息化健康指標(biāo)運(yùn)行指數(shù)”，就是在每個(gè)信息化項(xiàng)目建立完成之后新建一個(gè)數(shù)據(jù)指標(biāo)對(duì)照表，其作用是把各項(xiàng)信息化指標(biāo)計(jì)算出來(lái)，然后每月根據(jù)指標(biāo)檢查系統(tǒng)運(yùn)行是否正常，比如庫(kù)存占用率是否達(dá)標(biāo)，流程運(yùn)轉(zhuǎn)是否正常，資金結(jié)算是否及時(shí)以及出庫(kù)率是否合格等等要素?！斑@個(gè)信息化健康指標(biāo)一方面用來(lái)監(jiān)控系統(tǒng)運(yùn)行情況，另一方面也是督促業(yè)務(wù)部門按照系統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)做業(yè)務(wù)，推動(dòng)執(zhí)行力，形成良心循環(huán)?！崩罱鹆紡?qiáng)調(diào)。

　　李金良的直接匯報(bào)對(duì)象是雷沃重工的常務(wù)副總兼財(cái)務(wù)總監(jiān)。李金良認(rèn)為，必須要讓公司的高層從管理和經(jīng)濟(jì)上都看到信息化帶來(lái)的客觀效益，才能促進(jìn)他們更有信息去推進(jìn)別的項(xiàng)目?！笆紫纫〉妙I(lǐng)導(dǎo)支持，如果信息化氛圍沒(méi)有搭建起來(lái)，就很難繼續(xù)下去”。

　　李金良介紹，雷沃重工的高層在SCM這個(gè)項(xiàng)目上給了很大的支持。在項(xiàng)目推動(dòng)會(huì)上，公司副總在不同會(huì)議上都堅(jiān)決強(qiáng)調(diào)要按照信息化規(guī)則去做事。

　　另外，雷沃重工IT部門相同于財(cái)務(wù)以及精益生產(chǎn)管理（TPS）部門的垂直式管理模式也讓李金良在信息化的推進(jìn)過(guò)程中減少了很多阻礙。總部信息部可以直接管控各分事業(yè)部的IT部門，使得信息化的執(zhí)行力得到了增強(qiáng)。

　　目前，雷沃重工的總部信息技術(shù)部有30人，二級(jí)事業(yè)部20多人。李金良帶領(lǐng)著50多人的IT團(tuán)隊(duì)在時(shí)刻履行著兩項(xiàng)任務(wù)：信息共享和建設(shè)標(biāo)桿性信息化項(xiàng)目，以讓其他事業(yè)部和后續(xù)的信息化項(xiàng)目有據(jù)可依。

　　李金良有一個(gè)觀點(diǎn)，部署一個(gè)信息化項(xiàng)目，一定要和管理結(jié)合起來(lái)。“我的項(xiàng)目人員首先要求要了解業(yè)務(wù)，另外，一定要有管理思想和管理意識(shí)去做支持?！崩罱鹆紡?qiáng)調(diào)，信息化不是建立在手工業(yè)務(wù)的信息化上，不是手工怎樣做，然后拿一個(gè)軟件完全復(fù)制過(guò)來(lái)，就稱其為“信息化了”。

　　在李金良看來(lái)，手工業(yè)務(wù)的信息化實(shí)際上抹殺了信息化的真正價(jià)值所在。“一定要站在更高的角度去做項(xiàng)目，比如哪些流程必須優(yōu)化，哪個(gè)項(xiàng)目從哪個(gè)點(diǎn)上能對(duì)業(yè)務(wù)和管理起到作用，如果照著手工業(yè)務(wù)信息化去做，那信息部門永遠(yuǎn)就停留在服務(wù)的階段。”

　　雷沃重工的生產(chǎn)計(jì)劃一旦生產(chǎn)出來(lái)，就要馬上放到ERP系統(tǒng)中，跑出物料需求計(jì)劃，轉(zhuǎn)到SCM系統(tǒng)上去發(fā)布，然后SCM根據(jù)這個(gè)打印交貨單，接著入庫(kù)，然后送貨；接下來(lái)再在ERP里面錄入到貨情況， 同時(shí)將這個(gè)信息會(huì)傳給SCM，顯示庫(kù)存情況。由此可見(jiàn)，SCM與其他系統(tǒng)的融合也是關(guān)鍵點(diǎn)之一。雷沃重工的信息化計(jì)劃再上一個(gè)平臺(tái)，以真正實(shí)現(xiàn)信息系統(tǒng)之間的集成整合。

　　與SCM系統(tǒng)處在相對(duì)價(jià)值鏈上的另一個(gè)系統(tǒng)即是客戶關(guān)系管理。李金良透露，CRM系統(tǒng)以及公司主數(shù)據(jù)的高度管控是其接下來(lái)的工作重點(diǎn)和嘗試，以期望能夠充分挖掘客戶數(shù)據(jù)，提取對(duì)業(yè)務(wù)有用的信息。

　　另外，已經(jīng)運(yùn)行了四五年的ERP系統(tǒng)在與SCM的結(jié)合中也需要完善和更新。雷沃重工未來(lái)的信息化規(guī)劃是打通各個(gè)系統(tǒng)之間的信息流暢，把所有事業(yè)部的信息化平臺(tái)搭建起來(lái)，打造一個(gè)覆蓋全部?jī)r(jià)值鏈的集團(tuán)級(jí)管控系統(tǒng)。