后奧運時代的奧運場館有效運營和維護問題歷來都是各大主辦城市的一塊心病。一方面追求建筑上的美輪美奐、驚世之作；一方面又擔心過高的建造成本和維護成本成為城市長期的一個負擔。

　　以現在處在水深火熱的債務危機中的希臘為例：希臘為雅典奧運會投入了30多億歐元，建設了30多個奧運會場館，在奧運會期間贏得了世人的好評。但雅典奧運會結束后，絕大多數奧運會場館處于閑置狀態。每年高達1億歐元的巨額養護成本，也成為雅典人的最大心病。雅典市市長說：“雅典奧運會的債務需要希臘未來幾代人去償還。”

　　好在我們的奧運場館在設計時就注意到了這些問題。2006年，當時的北京市國有資產經營公司副總經理、國家游泳中心總經理康偉如是說：“相對于其他奧運場館，國家游泳中心在設計上更強調賽后運營功能，所以早在場館設計方案招標階段，我們就要求設計投標人在不影響奧運會功能的前提下引入場館運營的概念。”“在奧運會之后，‘水立方’的整體定位就變為‘體育休閑娛樂中心’”根據最終的“水立方”設計方案，通過奧運會賽后的改建，游泳中心的競賽功能面積將只占總面積的21.4％，這就為將來的市場化運營管理提供了廣闊的發展空間。

　　但是好景不長，北京奧運結束后的第三年，水立方就爆出2011年自營收入為8800萬元，但成本費用卻高達9929.9萬元的尷尬現狀。現任管理者強烈呼吁國家輸血和政策支持，強調“”水立方“賽后運營正處于探索期和培育期”，“急需政策扶植和產業資金支持”，一夜之間水立方的運營從信心滿滿的壯年人回復到尚需吃奶的嬰兒，2006年的豪言壯語在現實中化為泡影。

　　“沒有錢找爹媽要”，作為北京市國資公司全資子公司的國家游泳中心（水立方）有限責任公司的做法，倒是符合這個啃老族的邏輯。但是也同時暴露出在經營上的局限和弊端。

　　第一大急需解決的問題是如何有效開源。

　　2011年水立方的經營業績，從人均消費上來看，208萬人次的游客僅僅帶來8800萬的營業收入，意味著游客平均每人次支出不到44元。這個數字如果站在純公益項目的角度去看，可能還會讓人覺得有點兒高；但是如果從運營的角度來看，就實在太低了。換一個角度，在一個總建筑面積約8萬平方米非競賽面積占88.6%的大型場館里，單位建筑面積上的年營業收入只有不到1300元人民幣，很明顯對于空間的商業潛力并沒有充分有效地利用。究其主要原因，一是目前所經營的項目，雖然設有電影院、戲院、購物設施、游泳池、會議場所和比賽場館，但提供的商品或服務的品種卻太過單一。二是品牌推廣和營銷明顯不足，這么著名的場地，一年中竟然只承辦了68場活動，平均每周還不到2場。說到底，還是要站在市場的角度精心策劃，在滿足為市民提供健身功能的同時，拓寬思路，大膽創新，加強與世界一流公關公司、營銷策劃公司的合作，積極引入文化、服務面向不同層次受眾的產品，實現財富的多品種多源頭流入。

　　第二大急需解決的問題是如何實現精細化管理，有效節流。

　　根據報導中的數字，2011年，水立方包括場館維護、二期資產折舊、能耗等在內的成本費用稅金總計卻達到了9929.9萬元，平均每個月827 萬！其中，水立方每年的能耗、場館維護和勞動力成本共計5756.32萬元，占總支出比重的58%。目前，在水立方工作的運營、維護、合作單位共33家，工作人員1200余人。按照人均年收入3萬~4萬計算，人力成本約為3600~4800余萬元。實現精細化管理，有效控制成本，可以從3個方面入手：（1）人員是否可以精簡，降低人力成本開支；（2）對能源使用進行更為精細化的分時段測量和優化，降低能耗費用（3）另外的42%的支出，是否均為必支項目，把這個4170萬細分，擠出不必要的水分。