ERP實施

    從1998年初簽單，到同年7月份，許繼實施ERP的進展都很順利。包括數據整理、業(yè)務流程重組，以及物料清單的建立都很順利。廠商的售后服務工作也還算到位，基本完成了產品的知識轉移。另外，在培養(yǎng)許繼自己的二次開發(fā)隊伍方面也做了一定的工作。如果這樣發(fā)展下去，或許許繼會成為國內成功實施ERP企業(yè)的典范。然而，計劃趕不上變化。

    到了1998年8月份，許繼內部為了適應市場變化，開始發(fā)生重大的機構調整。原來，許繼沒有成立企業(yè)內部事業(yè)部，而是以各個分廠的形式存在。而各個分廠在激烈的市場競爭中，出現了這樣的怪現象：許繼自己制造的零部件，比如每個螺釘在公司內部的采購價格是5分錢，在市場上卻3分錢就可以拿到。這樣必須進行大調整。

    大調整的結果是將這些零部件分廠按照模擬法人的模式來進行運作。許繼的想法是給這些零部件廠商兩到三年的時間，如果還生存不下去，再考慮其他辦法。如工人下崗、企業(yè)轉產、倒閉等。

    實施ERP在先，公司結構大調整在后。但是許繼高層在調整的過程中，更多地是關注企業(yè)的生存，企業(yè)經營的合理化和利潤最大化，顯然沒有認真考慮結構調整對ERP項目的影響。

    企業(yè)經營結構變了，而當時所用的ERP軟件流程卻已經定死了，Symix廠商也似乎無能為力，想不出很好的解決方案。于是許繼不得不與Symix公司友好協(xié)商，項目暫停，雖然已經運行了5個月，但是繼續(xù)運行顯然已經失去了意義。Symix的ERP現在只是在許繼一些分公司的某一些功能上還在運行。

    診斷

    許繼實施ERP不成功的根源，有三個主要因素。

    第一個因素，許繼進行非常大的經營結構調整，關鍵業(yè)務流程重組，在上ERP之前應該有明確的計劃和認識，或者提前進行，或者同時進行。但關鍵業(yè)務流程重組是應該提前進行，同時進行的只能是部分非關鍵業(yè)務流程的改造。那么如果選擇功能更強大的管理軟件會不會好一些？也許當時選用SAP是個正確的選擇。如果軟件的適應性比較強，也就不會出現這么大的影響。但是當時選擇SAP，這個時候SAP還要100萬美元，許繼又當如何？

    第二個因素是廠商。美國人在設計軟件的時候，是不會想到中國企業(yè)會在短短幾個月的時間里出現這么大的變化。任何一個產品都有它的適應性，它也有所不擅長的領域，企業(yè)發(fā)生這么大的變動，肯定超出了軟件所能適應的范圍。但廠商的責任應該更重的，因為廠商或者顧問咨詢公司有責任來幫助企業(yè)進行分析業(yè)務流程，指出一些不合理性，Symix在來中國之前并非不知道咨詢顧問的作用。

    第三個因素是“一把手”的作用不能貫徹始終和有效發(fā)揮。企業(yè)上ERP是“一把手工程”，是考驗企業(yè)最高領導人意志和魄力的過程。許繼的決策層在1998年將花500萬元上ERP，決心不可謂不大。可是老總畢竟精力有限，你不可能指望他把所有的時間都用在這一方面。在實施過程中，許繼高層的做法是把這個權利移交給信息中心，并要求各部門積極配合，誰不配合誰下崗。然而，即使手中拿著老總的“尚方寶劍”到處揮舞，但信息中心依然發(fā)現，在執(zhí)行過程中其他部門仍然沒有按照信息中心的整體布局執(zhí)行。那么為什么不能“殺一儆百”，或者采取其他的強制措施？因為軟件流程已經設定了，而這時企業(yè)為了適應市場做了一個結構調整，于是出了問題也就分不清責任在哪一方，到底是軟件不行，還是人的配合不夠，造成流程不順暢？無法界定責任，懲罰誰？但是聯想是在分拆前實施SAP系統(tǒng)的，分為聯想和神州數碼兩個公司，ERP系統(tǒng)也進行了分坼，現在運行得很好。關鍵的因素還是企業(yè)負責人的決心和一把手這個“尚方寶劍”的有效性。

    目前許繼怎么辦，一種說法是是考慮和更大的ERP供應商溝通咨詢，進行診斷，找出一個合適的做法。還有就是與國內有ERP理論的、有技術支撐的軟件供應商合作，結合許繼信息中心的隊伍合作開發(fā)。到目前為止，許繼依然靠自己開發(fā)的程序來支撐運行自己的信息系統(tǒng)。而500萬買來的管理軟件只是在一個子公司運行，雖然現在不用，但每一年許繼依然要支付高昂的軟件升級維護費用。許繼這幾年保持高速發(fā)展，但與500萬元的冤枉錢無關。