戰略集團管控型企業的信息化思路探索

    管理咨詢公司AMT研究表明：隨著國有企業改革的不斷深化，在中央、省市等國資委或其他政府出資人的推動下，國內形成了眾多大小不一的多元化集團企業。雖然每個集團的構成、組建進程和管理水平存在著較大的差異，但是隨著自身發展的需要以及各級出資人的強力推動，目前大都形成了以投資控股為組織模式、以多元化產業為經營內容的集團型企業。

    AMT咨詢認為：從集團管控模式來看，這些企業根據其自身特點，逐步在投資管控、戰略管控、運營管控等三種基本模式中進行嘗試和選擇。對于非相關多元化的集團，主要采取投資管控或戰略管控的模式。隨著市場開放程度、競爭水平以及企業管理水平的不斷提高，在降低經營風險、突出主業的國資管理要求背景下，越來越多的多元化集團逐步從投資管控走向戰略管控模式。

    那么，在此變革背景下，戰略管控型集團究竟應該如何定位總部的信息化管理？如何實現信息化的戰略價值？這是許多企業感到困惑的問題。AMT咨詢將從以下案例實踐中和您一起探討。

    A集團在20多年的發展歷程中，經過不斷的摸索，選擇了戰略管控的道路。同時，在信息化建設的探索歷程中，逐步形成了具有自身特色的發展思路，并在初步的建設中驗證信息化的戰略價值。

    戰略定位，集團信息化的戰略輸入源頭

    從2003年起，A集團開展了有規劃的集團信息化建設，但當時以戰略管控為主的集團管控思路尚未定型，信息化建設總體思路是以財務為主線，從集團總部縱深到主要下屬企業，開展一體化的財務系統建設，并以此為核心整合各業務系統。由于各產業板塊商業模式和管理模式存在較大差異，這種信息化建設模式耗時長、投入大、推行難度高，經過了幾年的建設，企業雖然在一些板塊取得了一定的成績，但是在集團總體管控方面卻未見成效。

    2008年以后，A集團逐步明確了“做強做大現代服務業、健康發展傳統產業、謀劃戰略性新興產業，打造既有強大投融資能力，又有持續發展后勁的現代國際化企業集團”的戰略定位。根據戰略需要和大型多元化投資控股企業集團的實際情況，集團開始推行“強總部管控下的專業化經營”的管控模式，集團總部作為全集團的戰略管理中心、投融資決策中心、財務與資產管理中心、資本運作中心和人力資源管控中心，而各產業板塊則是專業化經營的市場主體。與此同時，集團還構建了基于平衡計分卡的管控指標體系，以支撐集團的戰略管理、事業計劃、全面預算、營運管理、審計監督、績效考核和經理人評價等各項工作。

    在這樣的背景下，信息化建設如何滿足集團戰略型管控需要，如何更好地為強總部管控服務，集團總部的信息化建設如何與下屬板塊做好對接，集團信息化管控應該采取什么樣的模式？面對這些信息化建設的新任務和新挑戰，A集團經過認真反思，決定重新調整信息化建設思路，開展集團信息化戰略規劃，建立服務集團管控的信息化支撐體系，重塑信息化應有的戰略價值。

    創新規劃，明確信息化戰略方向

    2009年，隨著A集團三年信息化建設規劃的開展，集團信息化建設走上了轉型之路。集團新的信息化規劃以“可操作、可落地”為目標，力圖通過規劃使得信息化能力成為A集團的核心管理能力之一，推動集團建設高水平的信息化平臺及完善的信息化組織。

    架構創新，全面支持集團管控模式

    根據集團戰略管控思路，信息化戰略規劃創新性地提出了“1+5+3”的集團信息化架構，明確了信息化建設以戰略為核心，通過戰略構建、戰略落實、戰略監控、戰略評價和戰略支持五個環節支撐集團的戰略發展，構建流程管理體系、以會議為載體的決策體系、知識管理體系的三大集團管控保障體系。

    分層管控，重新定位信息化職能

    根據集團三級管控架構和強總部管控的要求，規劃重新定位了各級信息化管理部門的職能。集團總部信息化以“總體規劃、規范標準、分層管控、匯總分析”作為總體定位，以“可操作、可落地”為目的推動集團建設高水平的信息化平臺，使得信息化能力成為A集團的核心管理能力之一。各產業板塊則定位于“自主建設”及“專業化經營”。總部和各產業板塊信息系統分層應用，通過規范標準確保上下銜接、資源共享。

    快速見效，逐層推進信息化建設。

    規劃明確了信息化推進采取“快速見效，逐層推進”的思路，力求使信息化建設可以推動集團管理水平連續提升。在推進策略上，優先開展戰略支持類信息化建設，再逐步開展戰略構建類、戰略落實類、戰略監控類的建設，最后逐步實現戰略評價類的建設。

    落實到2010～2012年的三年建設計劃中，具體內容是：2010年，密集建設打基礎，重點開展戰略支持類基礎管控系統的建設，基本支撐集團主要管理職能，初步開展監控類系統建設；2011年，深化拓展重應用，深化戰略支持類的建設，有序鋪開戰略構建、戰略落實、戰略監控等幾類系統的建設，實現信息化與集團管理模式的良好融合；2012年，全面優化樹標桿，加強以上幾類系統的優化與整合，重點建設戰略監控類系統，從而完整地實現對A管理模式的固化和全面支撐，樹立業界標桿。

    集團總部計劃在三年內，投資大量資金組織建設二十多個信息化項目，搭建包括協同辦公與知識管理、人力資源、審計、戰略競爭情報、計劃與預算、合并報表和商務智能平臺在內的七大信息平臺，同時開展多項集團管理提升項目匹配信息化建設，從各方面支撐“1+5+3”體系。

    密集建設，信息化戰略價值初見成效

    2010年，集團本部信息化建設在“密集建設打基礎”的主題下，重點開展了三大戰略環節共八個主要項目的建設，取得了重要的階段性成果，實現了信息系統對集團管理職能的基本支撐。