在一家銷售高科技設備的大型企業的現場運營控制中心發生的情況，讓其首席運營官倍感困擾。公司投入了數百萬資金，引進了全新的自動化日程安排和調度系統，該系統承諾可以優化3,000名現場服務工程師的部署，但結果卻令人失望。該公司花了一年多時間，為新系統安裝硬件、配置軟件，并為所有工程師配備了支持全球定位系統的手持設備，又花了數月時間培訓工程師和調度員使用這些新系統。最終，當新數據源源不斷地流入控制中心時，響應時間卻并沒有得到改善，每一位工程師每天能處理的工作量也沒有增加。一線員工的反饋也是好壞參半。部分現場服務工程師感到非常滿意，因為新系統減輕了他們的管理負擔；但另一部分人卻抱怨新系統與他們的工作方式不協調，甚至還需要定制更多的軟件。

　　對于管理著大批遠程員工或分散員工的服務運營組織的領導來說，這種情況可謂司空見慣。很多公司都已在自動化調度、工作優先級安排、工作流程自動化以及績效管理等領域投入了數百萬美元的IT資金。在過去的六年里，這類投資以每年25%的速度持續增長，是IT總支出增長率的2.5倍。實際上，在麥肯錫最近的一項調查中，有444名IT高管表示，在所有IT投資領域中，其優先要務就是要實現呼叫中心、后臺部門和現場服務的主要工作流程自動化，借此提高業務流程的效率。可惜，這些計劃卻經常因為一些困擾著許多IT項目的問題而"步履蹣跚"、進展緩慢：它們需要花費多年時間才能完成，但卻往往達不到預期效果。IT推動的服務運營項目之所以失敗，通常是因為這些系統所需的流程和工作方式不同于非IT推動的項目。企業在推廣新的IT系統之前，應該對這些流程和工作方式進行精心的設計和實施。

　　上文提到的這家現場服務公司，按照典型的開發路線來進行IT項目的實施。首先，由運營部門和IT部門分別抽調員工組成了一個聯合小組，該小組花了幾個月時間與幾十名調度員、管理者和工程師進行會談，以了解流程并收集所有人的要求。其間，還召開了許多次會談和工作會議，專門對這些要求進行協調，并確定如何將每個人的愿望納入需求文件中。

　　該小組評估了幾乎所有相關供應商的產品。其中許多供應商還前來展示了自己的產品。然后，該小組花了數百個小時確定這些產品是否適合公司流程并滿足公司要求。最終敲定最合適的產品后，該公司指派了幾位最有經驗的IT專家和項目經理監督實施工作。一支人數眾多、各懷絕技的開發團隊歷經九個多月的努力，終于讓新系統投入運營。經過這一漫長的過程后，利益相關方簽字認可了該項目的每一個里程碑進展和功能。最后，公司正式推廣這一系統，同時，又另花了兩個月時間培訓員工使用該系統。然而，首席運營官卻發現，經過所有這些努力之后，質量和生產率方面幾乎沒有任何實質性的提高，對此，他感到難以理解且無法接受。他認為，顯然有必要為此采取一些措施。

　　這位首席運營官召集領導團隊和首席信息官開會，對這種情況進行了討論。與會人員的討論很快就集中指向了以下幾個關鍵問題：

　　新系統是否真能提高公司的運營效率，還是僅僅憑借眾多昂貴的IT技術為現有流程"穿上了一層華而不實的外衣"?

　　團隊成員是否已充分了解如何最有效地利用新技術，他們是否正確地使用了該技術？例如，新系統的優化算法是否真能更準確地預測、更高效地安排工作？

　　團隊是否已真正了解如何利用這些新數據以及更快的信息獲取速度，或者這些并不實用？

　　團隊是否過度使用了新技術，為原本運行得非常有效的系統增加了不必要的復雜性？

　　現場服務工程師是否真正努力嘗試使用了該系統工作，還是由于他們不信任、不喜歡該系統或者不了解該系統的重要性而繞開了該系統？