于是，袁勇憑借自己的軟件工程師背景，接受了總經理關于業務流程時間標準IT項目的“死命令”。

    袁勇上任三個月后，就完成了企業業務流程時間標準項目的設計，接下來便是收集執行人員、培訓執行人員并且跟進運行情況的“試驗”，系統正式運作是在2010年11月17日。

    該系統從訂單處理、調度分配、配貨、裝貨、貨物交接、結算單據交接等各個環節都有時間節點的監控與記錄，而且通過紅綠燈來顯示從銷售、CPU、倉庫、物流、財務各個環節的運行狀況。

    “四月份的企業運營健康度指數竟然跌至66%，這顯然是某個環節出了問題所致。”在2011年5月初，西安中萃總經理在看到這一數字的第一瞬間如是想到。

    而根據系統所記錄的狀況他很快得知，公司某倉庫的負責司機該月大量辭職，制造了一起小型的“罷工事件”，這造成了貨物的配送上跟不上，最終顯示到系統里則其健康指數就有了大幅的跌落。

    就此西安中萃不僅很快對司機“罷工”事件進行了妥善處理，而且還進行了制度和流程上的改進，以司機手中的掌中寶與該系統進行連接，時時處處顯示其配送狀況，更有效地管理司機的工作行為，以避免此情況的再次發生。

    司機配送貨物是有著嚴格的時間限制的，與以前不同的是，司機經常拖延送貨時間的狀況已經有了極大的改觀，西安某超市總經理告訴記者，“有一次我們的訂單下得非常緊急，所以走的是緊急訂單，如果司機當天晚上貨物送不到，我們超市第二天就會斷貨，當時西安中萃的司機竟然在第二天凌晨兩點鐘將貨物送到，讓我們感到太古可口可樂的‘快’字。”

    “企業業務流程時間標準系統就如企業運營的‘晴雨表’，能時時處處起到預測與控制的作用，而管理者借此對企業的運營狀況有個全局的把控。”袁勇如是形容到。

    與此同時，IT手段也在改善著客戶信用管理，在每一個訂單即將發貨之前，太古可口可樂都會發短信告知客戶的信用額度是何種狀態，提醒客戶在訂單到達之前或充值或準備好現金，并確認客戶的信用額度達到送貨要求之后，才會進行貨物的配送，如此一來，客戶有意無意的延緩繳款的方式便被扼殺在了搖籃之中。

    以前業務人員投訴手機被停機訂單業務無法展開的情況，在袁勇深入了解之后，發現員工、企業以及電信三者之間的交叉操作，造成了業務人員的話費繳納時間與金額的混亂，而如此一來，就出現電信停掉業務人員手機的現象，而如果停機一天對公司業績都是一個很大的損失，這個懸而未決的難題，在袁勇利用IT手段采取公司代扣代繳業務后被輕松解決了，而到如今，業務人員開展訂單業務的硬件配備也已經從手機升級到了“掌中寶”了。

    讓西安中萃總經理感到意外的是，公司業務流程時間標準系統實施一年后的2012年初，竟然達到了100%的健康指標，這意味著供應鏈的運行狀況非常良好。“非常鼓舞的消息我可能是第一次看到沒有任何的環節有問題！繼續保持良好的運作！”總經理頗為興奮地對袁勇以及其IT團隊說。

    對于這些瑣碎的工作，記者質疑其IT手段給企業創造的價值似乎并不大，而袁勇卻告訴記者，“不積跬步無以至千里，不積小流無以成江海。太古可口可樂的企業信息化特點是精耕細作式的，我所做的種種努力，也都在于解決每一個細小的問題。”

    然而正如一個人從未進行過體檢一般，整個供應鏈的健康狀況卻無法全面得知，還停留在“頭疼醫頭、腳疼醫腳”的初級階段。

    即使是SAP系統卻也并未有關于企業運營健康指標的部分，必須開動腦筋將企業運營尤其是在物流配送方面的情況變成可監控可預測的東西。