“三年前我們集團就提出了‘以客戶為中心’的理念，然而時至今日這個理念的落地卻依然‘難于上青天’。”袁勇如是感嘆道。在太古飲料集團里，有些人甚至連客戶是誰都不清楚，更懶得去思考，而飲料業的競爭激烈程度讓企業壓力頗大，百事可樂、康師傅等對手的虎視眈眈更是讓企業高層坐臥不安，或許正是因為此，集團CEO才如此迫切地希望通過一切方式改變這一切。

    袁勇認為，“在飲料這個行當里，上線SAP系統或者其他什么系統并不意味著企業運作的高效，因為系統作用的發揮在于使用這個系統的人而非系統本身，只有人的思想觀念轉變了，才能夠獲得大的改觀。”

    很快袁勇便以西安中萃為 “試驗田”，在該公司的IT部門內部展開了被他稱為“思想統一與集中轉變的”大討論活動，讓他吃驚的是，竟然有不少員工連客戶是誰都含糊不清，這讓他在基本上統一了員工的思想之后，迅速制定出一個IT五星服務標準方案來，將“以客戶為中心”的理念變成實實在在可量化的東西。

    IT五星服務標準方案要求IT員工必須做到：一、零投訴；二、服務請求的處理100%達標；三、1小時內響應服務請求；四、優化IT服務流程；五、關注營業所銷售處等分支機構，培育當地的電腦協管員等五項。“用這些標準來考核每一位員工的IT服務，讓他們有了工作的動力和方向感。”袁勇如是說。

    如今劉曉頗為欣慰地說，“IT部門的服務響應速度已經降到了1小時以內，甚至半小時不到就解決了問題，不僅如此，而且還有解決后的回訪，服務態度大大改觀，我再也沒投訴他們”。

    IT人員的觀念轉變讓西安中萃總經理看到了驚人的效果。在IT五星服務標準方案實施之后，連續八個月都是零投訴，服務請求的處理從年初的95%提升到99%，達到了規定標準，不僅優化的IT服務流程，而且還通過培育分支機構電腦協管員的方式，避免了偏遠分支機構電腦的維修都寄回公司的資源浪費，再也沒有等待一周時間才能用上電腦的尷尬，在電腦協管員的協助參與之下，分支機構的電腦可以通過IT遠程來修復，當天就可以修復使用。

    稍晚于西安中萃，鄭州太古也開始推廣實行這套轉變觀念與標準量化并行的策略，而袁勇對此并不滿足，“太古飲料集團如今在中國大陸的七家裝瓶廠已經初步實現了標準統一、互通有無，每個廠有了好的經驗與做法都會與其他廠分享，而我的目標是將這一試驗推廣到整個集團的所有企業里去。”

    精耕細作

    讓西安中萃和鄭州太古總經理頭疼的是，在占用了大量時間與資源的物流配送方面，總是因某一環節“中間卡殼”而導致拖延送到客戶手中。但是客戶期望以最快的速度賣掉商品，客戶也期望以最快的速度獲得服務或者產品。這就經常聽到客戶抱怨后補返回太慢，冰柜投放的速度太慢，以及期望訂貨產品趕快送來等。

    袁勇嘆道，“我負責的兩個廠每天平均裝瓶量大概達到了45萬標準箱，如此大的量，要想供應鏈環環相扣，必須依靠各種IT技術去支撐。”

    目前太古飲料集團正在為2015年的“同一平臺、同一資源、同一標準、同一系統、同一團隊”的階段性目標進行熱火朝天的IT建設，將各個系統整合升級到一個大的SAP系統中去，而在里邊參與協助的袁勇發現，即使是SAP系統卻也并未有關于企業運營健康指標的部分，必須開動腦筋將企業運營尤其是在物流配送方面的情況變成可監控可預測的東西。