蘋果的供應鏈管理成功之處還在于和產品戰略的完美結合?！豆鹕虡I評論》上的一篇文章指出，追求差異化戰略的產品需要快速、敏捷的供應鏈來支持，而追求最低成本的產品則需要低成本、高效率的供應鏈來支持。蘋果的產品，剛推出時，鮮有例外不打差異化戰略，需要供應鏈的快速響應。在別的PC商還依賴海運的時候，蘋果就大面積用空運。坊間常有傳聞，說蘋果在圣誕節前買斷大批飛機艙位，確保自己需要的同時影響到競爭對手。再如iPhone的觸摸屏，蘋果在供應商建廠時投入巨資，買斷產能6到36個月，有效阻止競爭對手及時買到同樣高技術的觸摸屏。等到觸摸屏成了大眾商品，競爭對手可以買了，蘋果又利用早已談好的合同，拿到供應商的優惠價，其實是由競爭對手補貼，來與競爭對手打價格戰。iPad 499美元的起步價，很難有別的公司能夠擊敗，跟這一成功的供應鏈運作分不開。這與以前一些日本企業的策略如出一轍：例如本田、豐田即幫助其供應商改進、提高，以此拿到優惠價格，而競爭對手則得付更高的價格來獲取同樣的產品或技術。其結果是典型的雙贏：本田、豐田得到了他們想得到的，供應商也得到補償，不過補償是來自本田、豐田的競爭對手，可謂一箭三雕。

    這些供應鏈策略都不是蘋果首創。蘋果的妙處就在于其產品成功使這些供應鏈戰略能完美執行。我個人認為，蘋果在產品設計上很難復制，因為喬布斯這樣的人估計幾百年才能有一個，而且其劍走偏鋒的戰略，其實處處都是風險，一招不慎就全盤皆輸。蘋果能有今天，其概率就如五個行星聚到一條線上一樣低。正因為如此，它的供應鏈戰略其實也很難復制，因為產品戰略不成功，供應鏈戰略就成了無本之木。想想看，如果庫克花了5000萬美金包下了所有的飛機艙位，蘋果的產品在圣誕節不熱銷怎么辦？你花上億美金，買下供應商未來幾年的產能，你的產品銷不上去怎么辦？如果新產品一上市，你就不得不跟競爭對手打價格戰，利潤薄如刀刃的情況下，你在供應鏈上的種種投入都將成為敗筆。所以說，蘋果的供應鏈的成功，其實也是其產品成功的延續。也就是說，庫克的成功，也是喬布斯的成功的延伸。再退一步說，像庫克這樣的運營和供應鏈專家，這世上不能說多的是，但也不少，有多少個獲得這樣的大成功？試想想，如果庫克還呆在康柏，后來被惠普兼并，現在的惠普舉步維艱，他還能做出什么？在圣誕節前夕把所有的機位都訂下來，空運惠普的打印機？

    對庫克來說，等那些開發渠道中的產品都出來了，喬布斯的余輝散盡的時候，就到了真正接受考驗的時候。離開了產品端的創新和卓越，卓越運營和供應鏈管理就沒法持久，蘋果的供應商關系也可能劇變。到現在為止，得益于蘋果的高利潤，供應鏈上的伙伴都有得賺，雖然蘋果的質量要求嚴苛、交期緊、帳期長、利潤雖低，但總有得賺，作為供應商，還有什么更好的可期望？等產品端的優勢沒了，進入嚴酷的價格戰時，華爾街的期望難以滿足，蘋果的卓越供應鏈會不會成為擠壓供應商的利器？行業第一的采購量、多年養成的霸氣，會不會把蘋果變成曾經的通用汽車？或許有人說這是杞人憂天。其實企業的興衰，就如人的生老病死，沒法違抗。看看剛宣布破產的柯達、被賣掉的摩托手機、被兼并掉的Palm，還有溫水煮青蛙的惠普、并入甲骨文的太陽微系統，哪一個沒有過蘋果般的輝煌？再看看生產黑莓的RIM，2011年躍升Gartner全球最佳供應鏈第四名時，還有著"令人羨慕的財務狀況"。一年不到，高層幾乎清光，股價從50多掉到10多美金，眼看著就成了下一個生產掌中寶的Palm，不就是一代產品的時間嗎？

    所以，你不能盯著蘋果眼前的成功說它有多優秀，或者說將來還會多優秀，不管是產品設計還是供應鏈管理。蘋果做得好的，無非是把那些看似常識的事做到位了，例如拿iPad來說，設計是如此簡單，兩三歲的小孩就能玩得爛熟；它也沒有整出出37種型號，而只有黑白兩種，五六歲的小孩就可以選擇，再配以三種不同的儲量，供荷包深度不同的家長們抉擇。從iPod到iPhone到iPad，很多零部件都通用，采購量大，傻子都能從供應商那里拿個好價錢。它并對質量有著日本式的執著，或許是長期師從索尼的結果。再就是它不迷信PPT和宏大的理論，而是行動的忠實信徒，我那些在蘋果管理供應鏈的眾多校友，每個月動輒有一半時間在路上，住在上海、深圳或成都，盯著供應商，把一個個細節做好、做扎實，因為魔鬼出在細節中。這些都是常識，造就了蘋果所有的輝煌，不過卻讓兩種人失望：其一是那些靠販賣"最佳實踐"為生的人，因為他們沒法靠販賣蘋果的常識來謀生；其二是那些迷信捷徑、迷信萬能藥的人，因為蘋果的成功恰恰證明了這些都不存在，不管是新產品開發，還是供應鏈戰略。