蘋果的供應鏈管理就如它的新產品開發：一貫低調、諱莫如深，外界知之甚少。十幾年來，不管是在中國還是美國，我還從沒有在會議、論壇上看到蘋果人在侃侃而談其供應鏈，也很少看到任何蘋果人關于其供應鏈管理接受采訪。 我的商學院校友中，有好幾個在蘋果從事供應鏈管理，經常見面，但他們很少提及蘋果的供應鏈運作 -- 他們一進公司時就受過保密培訓，嚴格遵循哪些該說、哪些不該說的規定。但這些都無損蘋果的供應鏈高效運作的事實，即把合適的產品在合適的時間以合適的成本送到合適的地方。對照Gartner評選卓越供應鏈的五項條件，蘋果完美地滿足了每一條，尤其是不尚空談、不事張揚的實干精神，它能連續四年榮居Gartner的全球供應鏈25強榜首，也就不足為奇了。

    蘋果的成功，向來都被歸結于喬布斯的偏執和精益求精，即產品設計的成功。的確，數代產品，從iPod到iPhone，再到iPad，都如此成功，恐怕是前無古人，后無來者。但是，行家看門道：產品成功的光環，掩蓋不了卓越運營和供應鏈管理的貢獻。離開了后者，蘋果充其量只是一個優秀的公司，就如它在1997年前后，有不錯的產品，但不可能完成從優秀到卓越的轉型。且聽我細細道來。

    1997年，喬布斯重回蘋果時，蘋果內外交困，當年虧損10億美金左右，用戴爾計算機的總裁邁克·戴爾的話說，處于"把公司關了，把剩下的錢還給股東"的破產邊緣。它在產品線上復雜度太高，產品型號泛濫，例如光臺式電腦就有12種型號；在運營管理上更是乏善可陳，生產和供應鏈效益低下，成本居高不下。喬布斯推出兩大舉措。其一是整合、精簡產品線，這后面的故事大家都很熟悉；其二是力抓運營管理，包括從康柏挖來后來的CEO庫克。庫克是個運營管理專家，低調、務實、注重細節，就如一個典型的工業工程畢業生。他十幾年如一日，把卓越運營的概念灌輸到蘋果的每一個角落，是蘋果重生的幕后英雄。今天蘋果的供應鏈，看不出其產品特有的精致、高貴，但繼承了其簡單、實用的特點，是一種高境界的務實和有效，就如武俠小說中的絕世高手，不尚空談，出招接招，招招扎實，沒有一招是多余的。

    卓越運營和供應鏈管理在蘋果的成功，也再一次驗證了從優秀到卓越的演變歷程。一個公司，尤其是技術公司，因為有聰明的工程師，就如喬布斯之于蘋果，開發出一流的產品，才能生存。但光有好產品還不夠，如果沒法把質量做上去、把成本做下來，再好的產品也沒法在市場上競爭。這就離不開卓越運營和供應鏈管理。1997年前后，蘋果在產品上還是挺不錯，盡管市場空間一再被PC打壓、產品開發這棵大樹上長出許多枝杈，一大問題其實是運營。蘋果的在運營上低效到哪一步？他們的零部件供應商在亞洲，筆記本的組裝廠卻在愛爾蘭，短料連連，千呼萬喚從亞洲催料到歐洲，組裝成品又加急發往亞洲銷售。蘋果的倉庫里放著成億成億美金的產品，但需要的還是沒有。生產運營的低效，產品利潤高的時候往往被掩蓋。但一旦利潤下降，這問題就如石頭露出水面：1997財年蘋果虧損10多億美金，相當部分就是庫存注銷費用，而庫存向來是供應鏈運營效率的晴雨表。庫克1998年加入蘋果，一兩年時間就理順了蘋果的生產、運營和供應鏈，例如關掉眾多的生產設施、啟用亞洲的合同制造商、建立JIT庫存系統。這些都對蘋果的扭虧為盈至關重要。

    筆者在硅谷成十年，親眼目睹一些非常優秀的科技公司，盡管有一流的產品，但缺乏一流的運營和供應鏈，最后歸于平淡，乃至破產倒閉。我也親身經歷一家幾十億美金公司的轉型，在卓越運營的理念下，絕處逢生，成為行業的佼佼者。有趣的是，這個公司的分水嶺也是1997年，標志也是從挖來一個運營管理專家開始，結局也是該運營管理專家成為公司的CEO。可以說，優秀的技術專家和一流的運營專家相結合，是公司從優秀到卓越必不可少的。這些是可以復制的。本土的優秀科技公司里，例如漢王科技，有很不錯的技術，缺乏的是產品開發上的紀律性和供應鏈運作的高效性，其實與1997年的蘋果如出一轍。他們要做的，其實也是蘋果走過的路：在產品開發上砍掉那些枝枝杈杈，例如把那37種電紙書精簡到三幾種，也好讓消費者知道該買哪個；在供應鏈管理上力求卓越運營，把成本做下去，把質量做上來。此處不再細表。