今天：“工程機械紅海中”的宇通

    工程機械的“馬太效應”

    在國家政策支持下，工程機械行業經歷著相當長一段時間的“甜蜜期”，但同時也意味著行業競爭更為激烈。一方面，企業間的市場競爭從分割市場的“增量蛋糕”轉向同時相互爭奪市場份額，由此產生了各廠商的“馬太效應”。另一方面，企業多元化發展使產品趨于同質化，而產品同質化程度高，又將促進行業內的激烈競爭以及并購整合的不斷出現。

    天安天工、宣化工程機械廠一批老牌工程機械企業，甚至是上市公司，都被市場淘汰了。宇通重工自然也認識到這一點：強者恒強，做得好就會越來越好，市場占有率會越來越大；做得不好則會導致市場認知度和品牌效應日漸下降，逐漸被淘汰。

    2005年，宇通重工對工程機械門類中的重點業務進行了拓展，從傳統鏟土運輸機械裝備逐漸延伸到工程機械的七個門類。隨著產品結構的調整，以及產品差異化競爭特點的制定，宇通重工逐漸煥發了第二春。

    從2005年營業額5.7億，以每年超過35%的速度快速增長。到去年為止，宇通重工實現26.7億產值。這主要緣于兩方面的因素：一是宇通重工開始注重自身能力的提高；二是抓住了國家十一五發展期間對鐵路、重工業、工程機械等行業的投入，適時開發出了對路的產品。

    從不知道樁工機械為何物，到2005年成立樁工事業部，再到如今穩居國內旋挖鉆機前三甲。宇通重工在一步一個腳印向前邁進，也為自身的“馬太效應”逐漸積累，更重要的是，宇通重工真正成為宇通集團的第二個支柱性產業。

    “風馬牛不相及”的業務

    宇通集團有三個業務板塊：客車業務、工程機械、房地產。用宇通重工CIO康洺的話來講，三大業務風馬牛不相及。

    宇通重工CIO康洺在“2012中國工業與信息化融合發展高峰論壇”接受記者采訪

    而風馬牛更不相及的是宇通重工所涉足細分工程機械門類：涉足的7個行業，整機產品147個，每個產品的使用方法不相同，客戶群體不相同，產品結構更是完全不相同。

    用一句話概括，宇通重工具備最標準的離散行業特點。

    宇通重工有六大主要事業部：產品運輸事業部、環保科技公司、樁工事業部、專用車事業部、工程起重機事業部和汽車起重機事業部。康洺說：這些事業部其實并不是標準意義的事業部，因為這些準事業部沒有獨立的生產體系。

    事實上，宇通重工的六大事業部共用采購系統，由宇通重工統一完成半成品的加工，財務和人力資源也是由公司層面來管控，這些準事業部只是進行產品的研發、總裝、銷售和售后。

    復雜的管控模式讓宇通重工的各事業部之間似乎風馬牛不相及，又似乎存在著某種聯系。如何將這些管理關系梳理得更為順暢，衍生出了宇通重工的第七個事業部。

    事業部中的“第七人”

    扮演事業部中“第七人”角色的是宇通重工的零部件事業部。與整機事業部并列為第七大事業部，自然有它的原因。

    對企業的生產環節來說，“增效”一直是道難題。康洺說：一方面，要靠先進的IT手段來實現生產增效；而另一方面，則要調動人的積極性，從體制上來增效。

    宇通重工公司層面的財務系統下，有一套分事業部的記賬體系：“每個事業部花了多少錢，賺了多少錢，甚至是賺不賺錢，都會納入考量。”零部件事業部，生產著其他六大主機事業部所需要的半成品件，主機事業部要用到這些半成品件則需要購買。在分事業部記賬體系下，每個主機事業部會考慮，如果零部件事業部提供的半成品件價格過高，還不如自己找渠道購買（前提是保證產品質量，并有一個管理流程予以約束）。這樣無形給零部件事業部以壓力，作為一個內部供應商，在保證零部件的高質量和低成本同時，需要參與到外部供應商的競爭中；對主機事業部也難言輕松，自己花的每一分錢都要用在刀刃上，才能在公司的記賬體系中盈利。

    讓宇通重工的生產系統和主機事業部之間形成了良性的交流和競爭，事業部中的“第七人”起到了畫龍點睛的作用。零部件事業部為宇通重工“增效”還表現在：

    如白電行業，工程機械行業也有銷售的波峰和波谷，每年三到五月份，銷售業績占40%以上，而七八月只能占到全年銷售額的10%左右。長期困擾工程機械行業的問題也出現在七八月：“沒有訂單的時候生產線怎么辦？車間工人并沒有緊迫感，他們通常會認為，訂單是銷售的事情，與自己無關。”生產系統占用了企業那么多資源，卻無法效用最大化。宇通重工成立零部件事業部之后，在每年的七八月，生產端的能動性能夠得到充分體現。零部件事業部滿足企業內部半成品的生產任務之余，可以承接外面的生產任務，同時建立了自身的技術部，充分與市場接軌，具備技術協作的能力。

    三重核心競爭力

    宇通重工的核心競爭力體現在三個層面：以打造核心產品的技術競爭力，以文化建設的員工競爭力和提供差異化服務的服務競爭力。

    沒有核心產品的企業無法具備核心競爭力。對于宇通重工來說，逐漸讓毛利低的低端產運設備退出市場，而把更具發展前景的礦用卡車作為核心產品，是未來五年的產品戰略方向。自礦用卡車問世以來，取代重卡的趨勢就非常明顯，隨著環保要求的越來越高，重卡的市場份額逐漸被礦用卡車取代。宇通重工2010年進入工程機械礦用卡車產品市場，目前排名行業第五，預計今年會躍升至第三的位置。

    企業文化也是構建核心競爭力很重要的部分。企業做不好，很大程度的原因是離員工太遠了。宇通重工的文化建設提出了兩個中心：以客戶為中心，以員工為中心。把員工和客戶放在了同等重要的位置，以轉化成凝聚的企業核心競爭力。

    有了前端的產品技術競爭力和企業內部文化競爭力，宇通重工也制訂了末端的差異化服務策略，共同構建了企業賴以持續發展的三種競爭力。目前在工程機械行業，宇通重工是為數不多的不通過經銷商提供服務的企業，而由自己提供個性化的客戶服務。從有效性、及時性和可靠性三個層面解決客戶遇到的問題。

    不管是零部件事業部在生產環節發揮“第七人”的作用，還是直接為客戶提供個性化服務，宇通重工都離不開信息化系統的支持。事實上，宇通重工目前已構建了OA辦公自動化系統、SAP ERP管理信息化系統、青銅器RDM研發管理系統和微軟Dynamics客戶管理管理系統四大信息化平臺，并取得了一定的應用效果。但對于正處在快速發展的宇通重工來說，需要著上更全面的信息化武裝，才能更好地在工程機械這片紅海遨游。