2、協(xié)同業(yè)務標準管理

    這是基于管理的供應鏈管理。供應鏈管理最強調的是對外部伙伴的管理，這個管理是基于一套標準化工作流程的。基于管理的供應鏈，實際上就是經銷商、供應商、分銷商之間按照一個共同的游戲規(guī)則來進行交互的業(yè)務操作。比如以前做計劃，雖然企業(yè)自有ERP系統(tǒng)，但那是訓劃不是協(xié)同計劃。做供應鏈計劃不應是企業(yè)閉門造車，而是企業(yè)與分銷商、批發(fā)商共同按供應鏈規(guī)則做計劃。供應鏈計劃可以做到縮短計劃的時間，提高計劃的準確性，在成本控制、客戶快速響應等方面創(chuàng)造新價值。

    圖4 渠道資源管理

    3、外包租用的SCM平臺

    第三個是基于技術的供應鏈管理。做系統(tǒng)是在做管理工程，任何管理信息系統(tǒng)都是固化了的知識，對最佳業(yè)務實踐實現(xiàn)一般化，企業(yè)需要一個系統(tǒng)來獲得一般通用性的知識。青啤選擇了上海國通供應鏈管理有限公司SCM管理平臺所提供的外包租用模式實現(xiàn)供應鏈管理。青啤不希望自己成為技術上的行家里手，從而浪費資源。青啤現(xiàn)實行的是區(qū)域事業(yè)部制，事業(yè)部是一個真正的利潤中心，青啤在各個地方設立事業(yè)部，統(tǒng)一管理區(qū)域內的生產銷售，事業(yè)部只接受集團的利潤考核。青啤SCM項目按照青啤的事業(yè)部模式設計供應鏈流程的管理，但青啤未來還有一個非常明確的戰(zhàn)略要求，即職能事業(yè)部制，就是生產本部、銷售本部和供應本部這三大本部形成獨立的事業(yè)部制，打破地方事業(yè)部制，供應鏈管理流程和供應鏈管理計劃也將發(fā)生很大的改變。為此，青啤選擇了國通公司定制化的平臺租用方式，可隨著企業(yè)的發(fā)展?jié)M足企業(yè)業(yè)務流程的改變。

    表1 績效管理

    青啤不是以信息技術項目招標這樣一個簡單的思維模式去對待SCM的建設，而是從以上二三個層面解決了青啤由增長模式走向發(fā)展模式的戰(zhàn)略轉型，使董事長到區(qū)域事業(yè)部老總都積極參與、關注供應鏈管理。管理思想統(tǒng)一了，技術實現(xiàn)就不再是什么難題以下簡單介紹系統(tǒng)概況。系統(tǒng)實施概況青啤SCM的實施時間是：2003年8月功能確定；2003年9月系統(tǒng)上線；2003年10月業(yè)務運行；2003年12月項目驗收；2004年5月服務支持（費用管理功能上線）；2004年6月服務支持（協(xié)同計劃功能上線）……

    表2 SCM實施后的功效

    其主要功能模塊有協(xié)同與預測（如圖1）、費用管理（如圖2）、產品管理（如圖3）、渠道資源管理（如圖4）、績效管理（如表1）等。青啤2004年度的總結報告上如實顯現(xiàn)了其SCM實施后的功效（如表2）。