在2011年云集成及服務平臺平臺推出的一年內，該公司的銷售模式就發生了大大的改變：以前是通過三百家分銷合作伙伴進行銷售，現在變成直接向三萬家客戶進行銷售。Stamas說，與此同時，Mohawk公司還從完全沒有在線業務，轉變為總體在線業務實現將近25%的比例。

    既然該平臺是業務流程的集中即插即用門戶，那么舊服務就可以馬上終止，新服務可以在幾個月內加上。Stamas說，在制作信封的合作伙伴破產時，Mohawk公司在該平臺上內包了那些制造流程，現在一天可以制作三千萬個信封，這對公司來說是“一項非常重要的高利潤業務”.

    Stamas說：“有了這個平臺，我們可以逐步建立業務流程，而且非常便宜。因為它非常廉價，所以我們可以不斷嘗試新流程。如果流程不好用，我們可以直接拋棄。失敗的風險不存在，因為這套平臺增量性非常明顯，它支持我們通過混搭業務流程重用服務或者創建新服務?！?/P>

    創新文化

    盡管創建了一套新的業務模型，Stamas很快就指出，Mohawk公司的“授權”文化才是該平臺背后的真正驅動力。在對Mohawk公司的業務模型做大規模調整時，他說，“他們說，去學習吧，去再受教育然后再做嘗試?！?/P>

    他的領導風格推動了已經在Mohawk公司建立了的授權文化。Stamas說，這種文化在等級制度和官僚體制嚴重的公司根本沒有發展空間，但是現在員工授權已經在各個層級員工中展開。“IT領導者的工作應該包括：讓周圍充滿優秀的、有才干的、有能力的、有活力的人才。一旦你有權利處在那個位置，基本上你只需要授權給他們就好了?！?/P>

    Stamas說，云集成平臺是授權和創新文化的直接反映，而不是其它方式的體現?！皹I務方面授權給我去做這件事，正因為如此，我們現在有了這么一個平臺可以使我們非常敏捷輕松地與整個新的合作伙伴和客戶網絡相互協作?！?/P>

    其實，正因為如此，Mohawk Fine Paper公司已經變成了“Mohawk”公司，該公司新網站現在是“Mohawk Connect”,這也反映了該公司新業務模型的網絡性質。