信息中心
IBM整合北京電力信息資源系統案例
之所以將分散的信息資源稱為“孤島”，多少帶有人們的埋怨和無奈的情緒。其實，“信息孤島”本身并無是非之說，它只是信息資源存在的一種形式。
信息資源形式上的分離，只會帶來應用上的困難，而不會消退其內在的價值。如果換個角度，將信息資源看成散落的珍珠，那么信息資源整合的歷程就是串珍珠的歷程，而非枯燥的消滅孤島歷程，其感受自然非同一般！
當困難如期而至時，如果希望采用逃避的形式，或自我欺瞞的“鴕鳥式”策略，那么，終歸邁不過困難的坎。這正是許多企業在著手解決信息孤島問題時，發現繞了個圈子又回到起點的原因。
北京電力公司（原北京供電局）在歷經六年的整合之路后，已經體驗到了整合所帶來的種種好處。
一切皆因整合
作為全國特大型全民所有制一流供電企業，北京電力公司下轄35個基層單位（其中區（縣）供電分公司16個），輸電、變電、配電業務覆蓋1.68萬平方公里的區域。對于這樣一個地域分割、管轄部門多而雜、資源分布程度高的集團式企業，工作上的任何協同都似乎不可想象。然而，這一切都是事實：
*通過成功實施辦公自動化系統，北京電力公司在其管轄的34個基層單位實施了無紙辦公，以往諸如周轉于部門間的審批工作，因協同辦公而變得輕松起來；
*在實施統一用戶管理機制后，位于公司任何部門和基層單位的用戶，只需要輸入一次用戶名和密碼，就可以使用其有權限訪問的任何應用資源，從而讓以往進一個系統、邁一道關卡的應用模式作古；
*基于公司的應用平臺，用戶可以處理包括郵件、報文和公司信息等在內的所有日常工作。
看似輕松的協同，在其背后是復雜的支撐體系，這包括操作平臺的整合、數據資源的整合和應用系統的整合。
電力系統的“百家爭鳴”
從今天北京電力公司跨部門的協同辦公和整合應用來看，人們很難將其與“百家爭鳴”式的分裂局勢聯系起來。事實上，北京電力公司正是從這種局勢中走出來的。
北京電力公司的信息化工作始于上世紀80年代初，開始主要是以單機版的低端應用為主。這種情形下，自然缺乏IT發展的整體規劃，這為日后的“百家爭鳴”埋下伏筆。1988年，公司開始成立信息中心，并著手開發諸如電費管理信息系統之類的應用，并初步做一些總體規劃方面的工作。自1989年，公司的信息化開始步入網絡時代，比如，最初的粗纜以太網，以及進入90年代后的互聯網。在這種背景下，公司開發了一些以網絡為平臺的應用系統，如綜合查詢系統、機關層次的辦公應用等。
應該說，網絡平臺的出現，提出了整合應用的需求，也為整合應用提供了可能。而且，北京電力公司的信息中心在整體規劃方面做了許多工作，但行政上強調分散管理的局面，以及各基層單位業務的差異性，還是使公司的IT建設出現若干分支。以往生產車間式的運作，使公司更加強調作業層的管理，主要的工作是完成下達的指標和任務，并不是在市場環境下的相對獨立的實體，因此，公司沒有動力和必要把信息作為企業發展的戰略資源考慮，信息技術僅僅是一種輔助人們完成工作的一種手段，甚至只是一個好看的門面。公司的基層單位在信息化建設上各自為政，加上電力系統充足的資金，允許各基層單位基于自己的需求開發出各種應用。所以在橫向方面，別說不同的基層單位間，即使同一基層單位內，各種應用系統也層出不窮、彼此獨立。
縱向方面，上級下發的系統，在各部門的應用都融入了個性化的色彩。這樣一來，各基層間、部門間，應用的相對獨立，導致了數據資源的分裂，從而形成了信息資源的整體分割局勢。
整合應時勢
電力機構的改組，改變了公司先前的車間式運作模式，北京電力公司由單純的電力生產角色，轉變為主動參與市場營銷、客戶服務，并自負盈虧的委托法人。而“奧運電力行動計劃”的制定，需要公司在整體上把握電力生產、人事管理、安全、用電的整體規劃，這一切都以信息資源的共享為基礎。然而，在像北京電力公司這樣一個地域分布廣泛、內部應用龐雜、機構重組建制時而發生的公司實施信息資源的整合絕非易事，信息中心面臨行政、業務流程和技術實施等多個層面的困難。公司的信息中心相信，散落在各基層單位的信息資源是財富，關鍵是如何開發這筆財富。為此，北京電力公司在與IBM建立穩固的戰略合作伙伴的基礎上，制定了分步走的戰略方針。
首先，在宏觀層面實施應用構架的整合，包括規范用戶管理機制和訪問界面，以及定制各種系統開發標準。宏觀整合必須構建在穩固的平臺之上，北京電力公司選擇IBM的WebSphere Portal作為整合的框架，并選用TAM（IBM Tivoli Access Management）來規范用戶管理，這為整合打下堅實基礎。接著，實施數據層面的整合。只有真正實現數據整合才能觸及公司的業務整合，數據資源的整合的目的有三：企業級的數據共享、不同業務間的數據交換和提供決策支持的數據挖掘。強勢的數據整合必須以堅實的數據平臺為支撐。最后，是業務流程的整合。這是信息資源整合的終極目標，業務流程整合是一種工作流的深層開發，涉及業務系統間和非業務系統間的重組，是一個長期工程。
經驗才是至寶
沿著既定的戰略部署，北京電力公司的整合路走得很堅實，并已經建立了良性的整合機制，取得本文前面所述的成績。但北京電力公司認為，整合是一項大的工程，任何階段性的成績都不足為喜，重要的是在不同階段積累整合的經驗，為今后的整合之路奠定基礎。儼然，經驗才是至寶。
文章作者：網盾
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