信息中心
SAP助力清華紫光實施企業信息化案例
作為A 股上市公司，清華紫光股份有限公司(以下簡稱清華紫光)2001 年因為會計準則變化以及自身在對外投資上的一些失誤導致整體虧損。2002 年初，新的領導班子決心通過苦練內功、夯實基礎，推動企業管理變革來實現軟著陸。2003 年“管理年”伊始，組織機構的調整全面完成，ERP 項目的立項正式確定。如今，由SAP 系統、畢博咨詢和安永實施顧問公司，三家國際著名企業與清華紫光共同譜寫的清華紫光ERP 項目已經成為企業信息化建設的經典案例。清華紫光ERP 系統在2003 年十一期間正式上線，整個實施周期僅四個月。在ERP 的實施案例中，紫光的系統規模不是最大的，技術難度也不是最高的，但它最大的亮點在于，在紫光廣泛的實施范圍和較高的應用難度下，它所用的時間是創記錄的，比平均的時間縮短了近1/3。而且質量并沒有因為時間短而成為犧牲品，上線后的切換無論是系統本身還是員工的操作只用了1 天就完全進入到平穩期，上線第一天的業務量即可達到正常水平，首次月結都顯得出乎意料的平穩與順暢。
“事實證明，選擇SAP 是非常正確的，SAP 提供了非常成熟的中間軟件產品，其功能強大，調整靈活，內嵌的最佳實踐模型非常符合紫光管理咨詢后的成果與需求，能夠滿足企業不斷成長的需要。同樣，凱捷安永高水平的顧問和項目的承諾與投入，也證明了紫光的選擇是正確的。三方真正實現了優勢互補、資源共享，共擔風險、共享收益。”——清華紫光股份有限公司ERP 項目經理王湘云。
從“可以管”到“管得好”的轉變
追根溯源，清華紫光有著15 年的發展史。2002 年全年銷售額近19 億元，名列電子百強第59 位。業務以IT 和通信業務為主，包含了自有品牌產品的制造、銷售和服務、國際品牌產品的增值分銷以及系統集成與技術服務等三大類業務。2001 年紫光因為會計準則變化以及自身在對外投資上的一些失誤導致整體虧損。2002 年初，新的領導班子決心通過苦練內功、夯實基礎，推動企業管理變革來實現軟著陸。2002 年下半年，紫光聘請國際著名的畢博管理咨詢公司實施了管理咨詢，從公司戰略、組織架構、業務流程、績效薪酬、IT 戰略提供了全方位的診斷分析和建議。隨后，公司進行了一系列的管理變革，2002 年9 月，啟動外地銷售體系的重組，由原來的利潤中心改為成本中心，由區域管理為主改為縱橫結合的矩陣式管理架構(簡稱“平臺”);12 月，在銷售平臺改制完成后，總部職能體系和各業務群組調整為“三縱四橫”架構。上述舉措完成后，在管理體制和管理關系上已經基本理順，改變了以往各自為政，分化內耗的局面，初步實現了權責匹配，政令統一。但是，盡管管理咨詢與組織變革實現了從“不能管”到“可以管”的轉變，并不意味著就能“管得住”、“管得好”，尤其是外地銷售分支機構如果沒有有力的信息系統做支撐，很難管到要害，很難做到有效的監督、反饋，畢博咨詢留下的厚厚的流程、制度將逐漸被大家淡忘甚至是束之高閣。在這種情況下，上ERP 信息化項目就成為從技術上對公司戰略調整和管理變革提供的最大支撐和保障，是對管理咨詢和平臺改制的固化和強化。而管理咨詢和平臺改制則反過來為ERP 項目的實施提供了理論支持和流程與組織保障。管理咨詢為紫光完成了系統的BPR，使紫光對管理流程、業務流程的現狀有了清晰的認識，軟件招標時533 個業務需求點已經體現出了高水平的流程能力，這大大縮短了ERP 項目流程規劃和業務藍圖的時間;而平臺改制后分支機構管理的權力完全由總公司來實現，改制過程中對歷史上10 多年的數據進行了大量的清理工作，如果沒有平臺改制后的統一步調，ERP 要想快速、成功地在外地實施幾乎是沒有可能的。
ERP 項目作為管理變革的重要一環，與管理咨詢、組織機構調整和平臺改制互相呼應，互相借勢，使紫光管理變革找到著力點與落腳點。ERP 成功上線成為管理變革的畫龍點睛之筆。紫光在ERP 產品選型招標方面按照科學的方法論，進行了充分的評估和論證，對實施策略進行了充分的學習和討論。同時，由于SARS 的緣故，這個項目可能是國內第一個(也希望是最后一個)通過電話會議招標的ERP 項目，并最終決定采用SAP 公司的mySAP.com 商務套件作為紫光的統一信息平臺。消滅信息孤島，實現 “紫光人都講國語”的目標清華紫光ERP 系統是在2003 年SARS 最嚴重的6 月1 日啟動的，4 個月時間，11 個城市同步切換，從一開始就注定了它的不平凡。在這樣的范圍和速度下，紫光項目幾乎完美地體現了ERP 項目實施方法論中的關鍵成功要素。
一把手工程：項目領導小組成員由來自需求最為迫切的、相關業務和部門的一把手組成。公司總裁給項目領導小組充分授權，充分尊重領導小組的決策;同時，項目領導小組也承擔相應管理責任，一旦上線失敗就要下課。
ERP 實施與管理變革充分結合：在ERP 實施之前首先進行了組織結構的變革，銷售分支機構變利潤中心為成本中心，實現了統一的管理模式。保障了ERP項目在短期內順利上線;在ERP 實施之前已經進行了業務流程重組(BPR)，大大縮短了項目實施周期，變革管理更為有效。在業務藍圖確定后、在系統上線之前，已經創造性地通過原信息系統+手工的方式模擬實現了SAP 未來新系統的重要流程，從而加快了上線后適應變革的過程，實現了平穩過渡。高度重視知識轉移和應用：通過電話會議的形式在項目的每個階段都進行了大力度、大范圍的培訓。所有的培訓都有統一教材、考試、頒發上崗證等，確保培訓質量。采用了新的技術手段，通過屏幕拷屏和錄象的方式完整、系統地準備培訓的錄音、錄象資料。通過“原汁原味”的、“統一”的培訓資料，保證了異地用戶培訓的效果。因此，外部顧問和內部顧問沒有去外地進行任何培訓和支持就完成了全國外地10 個平臺的上線培訓和支持。
憑借諸多成功的關鍵要素，在短短四個月的時間內，紫光的系統實現了：共31 個公司代碼，93 個利潤中心，204 個成本中心，162 個新增報表，94 張單據，230 個銷售區域，15 個信貸控制范圍，工廠15 個，庫存地194 個(上述概念均為SAP 概念)。而且，最為重要和困難的是，整個系統的實施覆蓋全國11 個銷售分支機構，是全國范圍內的一次性、整體上線。在業務方面，紫光各事業部與10 個外地銷售公司實現了一次性同時上線，這在ERP 實施的歷史上也是極少的，因為用戶培訓和知識轉移方面要花費大量的精力和時間，在4 個月內完成更是創記錄的。在技術上，系統實現了外地銷售公司每發生一筆銷售業務后就會與總部的事業部實現自動結算。因此，股份公司與外地銷售公司所有的業務發生都能做到了同步、自動化，保證數據的實效和準確，真正實現了“實時”。在系統內，實現非常復雜的銷售價格管理和精細化的信用管理，在庫存管理上，同一種物料可以區分成多個批次的不同成本，并嚴格管理退回庫存。在用戶權限管理上，也實現了精細化的權限控制。徹底實現了財務、商務、銷售之間、總部與分支結構之間、管理層與運作層信息的“實時共享”與“高度集成”，徹底消滅了信息孤島，實現了“紫光人都講國語的目標”。紫光ERP 項目的成功不僅僅是一個信息化系統的成功。作為紫光企業戰略和管理變革當中的一個重要的、不可或缺的環節，ERP 項目的成功同時體現了企業戰略調整的成功。
紫光不平凡的信息化建設歷程，14 個月，管理咨詢、平臺改制、SAP 上線，環環相扣，步步為營，使我們看到了中國本土企業對信息化的深刻理解和真正應用，也看到了管理變革的章法與氣魄，而這里ERP 扮演了最重要的角色!
SAP 助中國本土企業實現管理變革
在SAP R/3 系統不斷取得成功之后，1999 年SAP 公司推出的mySAP.com 協同化電子商務解決方案以其精湛的技術和專長，讓企業意識到SAP 不僅僅是ERP 行業中的領袖，同時也在SCM(供應鏈管理)市場獨占鰲頭，在CRM(客戶關系管理)領域成為領先廠商。SAP 將幫助客戶成功地立足于互聯網經濟，進一步提升公司的商業地位。mySAP.com 協同化電子商務解決方案基于強大的mySAP.com 技術架構，主要包括SAP R/3 系統(企業資源計劃)、mySAP SCM(供應鏈管理)、mySAP BI (商業智能)、mySAP PLM(產品生命周期管理)、mySAP CRM(客戶關系管理)、mySAP SRM(供應商關系管理)、Portals(企業門戶) 和Exchanges(交易)等，是一個能使客戶、合作伙伴、供應商和員工隨時隨地順利進行業務交易的電子商務平臺。
使用的mySAP.com 方案：
FI 財務會計
CO 管理會計
MM 物料管理
SD 銷售與分銷
技術環境：(待確認)
平臺：HP X86 服務器
操作系統：Windows 2000 Advanced Server
文章作者：搜訊網
集成系統網絡情報信息數據庫
CIO頻道人物視窗
CIO頻道方案案例庫
大數據建設方案案例庫
電子政務建設方案案例庫
互聯集成系統構建方案案例庫
商務智能建設方案案例庫
系統集成類軟件信息研發企業名錄