短短的8年過去了，這家曾經不溫不火的民營企業，已經成為溫州市銀行界繼四大國有銀行之后排名第五的銀行，被當地民眾親昵地稱為“我們溫州的銀行”。對于民營銀行來說，這是一個相當不錯的成績，這其中也有IT的一份功勞。

　　1999年大學畢業后，朱小鋒在位于溫州市馬鞍池路的浙江省溫州銀行信貸部門上班。這條街道與筆直、寬闊，兩邊銀行高樓林立、頗有氣勢，被譽為溫州金融街的溫州市車站大道相比，要遜色很多。而且，同位于這條大街上的工商銀行或交通銀行的同仁相比，他的工作也遠沒有那么風光。

　　他的工作壓力挺大，有時候，溫州市人民銀行需要他們報送一些統計數字，卻無法在電腦里生成，只得進行手工統計，導致他的工作量非常大。雖然地處全國中小企業最活躍的地區，銀行的信貸業務很長一段時間來卻并沒有想像的那樣火爆。朱小鋒的工資，在金融同行里面也是比較低的。

　　當時，溫州市政府對這家銀行持有不少于10%的股份。不過，溫州銀行方面認為，他們并沒有得到來自政府的太多的眷顧。探究當時成立這么一家本地銀行的初衷，溫州市國資委組織人事處副處長白光輝的解釋是，原來溫州本地的信用社等機構經營上有些不規范的東西，國家希望加強這些規范管理。他同時表示，“溫州銀行是在溫州經濟環境里出來的，你可以把它看做是一家民營企業。” 

　　短短的8年過去了，這家曾經不溫不火的民營企業，已經成為溫州市銀行界繼四大國有銀行之后排名第五的銀行，被當地民眾親昵地稱為“我們溫州的銀行”。對于民營銀行來說，這是一個相當不錯的成績，這其中也有IT的一份功勞。

　　起步

　　1998年12月7日，在整合溫州市區29家城市信用社、6家金融服務社和8家營業處后，溫州銀行正式成立。但是，它并不能馬上把它們的IT系統很好地整合在一起。這些金融機構內部并存有大約6種單機版系統，對公和儲蓄又分別在不同的體系內。

　　系統不統一，業務的發展舉步維艱。那時，朱小鋒的領導、溫州銀行副行長黃陳元憂心忡忡。他分管這家銀行的信貸、財務、國際業務和科技等部門。此時，他寄希望于建設一個統一的綜合業務系統，不過，科技部門無人有此類經驗。“壓力很大。”他坦言。

　　而距離他們不遠處的建設銀行卻傳出了好消息，他們的IT部門輕松地把2000年問題解決了。當時還是該部門骨干的吳文忠因此被借用到溫州商業銀行，并在1999年主持該行的綜合業務系統建設。

　　這次項目成功，解決了計算機2000年問題，并實現了全行數據集中、儲蓄業務通存通兌，并節省投資近700萬元。吳文忠的表現，讓他在2000年項目實施完回到建設銀行后，繼續受到了溫州銀行的邀請。此時，建設銀行是溫州地區業務最好的銀行，而溫州商業銀行前景不明。但是，考慮到建設銀行數據大集中后，各分行IT人員發展空間相對有限，以及溫州銀行地處一級法人的優勢，2001年，吳文忠重回溫州銀行。

　　不過接下來，溫州銀行仍然面臨諸多挑戰。第一套IT系統上線后，雖然在一定程度上改變了溫州銀行的困境，與建行、工行等國有銀行相比，客戶還是很相信這些大銀行。直至2001年，它的業務一直在低谷徘徊。

　　不過，把所有的問題歸咎于IT系統也并不公平。事實上，連同眾多地方金融機構整合過來的員工多達1900人，人浮于事。幾年后，1900人最后留下來的只有700多人。“前3年基本上都在處理內部的事情，1900號人減這么多，人是比較難處理的，有很多矛盾。”吳文忠表示。

　　溫州大學商學院教授胡振華的認為，溫州模式和珠三角模式、蘇南模式不一樣，溫州企業大多來源民間資本，和以上大多從事加工貿易的企業不一樣，溫州企業一般從事一般貿易，他們對融資的需求非常旺盛。此前，國內金融機構對這部分市場比較漠視，導致溫州民間資本市場非常活躍。

　　在這一時期，國內大小銀行紛紛入駐溫州，至今這些銀行在溫州效益非常好。“因為他們瞄準的客戶都是一些大客戶，他們可以做一些有針對性的特色服務。”照胡振華的分析，前3年，溫州銀行近乎把家門前一塊大蛋糕拱手讓人。不過，令人欣慰的是，溫州的中小企業大約十幾萬。這塊蛋糕如此龐大，以至于沒有一家或者其中幾家銀行能完全獨霸這塊蛋糕。

　　進展

　　2001年，這一局面開始有所改變。這一年，吳國聯調任溫州市人民銀行，來自溫州市工商銀行的副行長邢增福接替了吳的位置。他開始接手內部整頓，同時主抓業務，突出營銷策略，發展零售業務，包括小企業貸款。一系列舉措讓溫州銀行的業務大為改觀。

　　雖然，不可否認，吳主任的努力不可抹殺。不過，新任行長的迅速靈活的決策開始讓溫州銀行在2001年逐步擺脫徘徊不前的局面，作為該行業務風向標的信貸部門的業務開始出現上升趨勢。

　　2003年，溫州銀行甚至開始在市里爭取一些政府的項目。這一年，他們從一家國有銀行手里爭取到政府會計核算中心的項目。同年，政府行政審批中心項目剛推出，他們又爭取到這一項目。不過，溫州銀行方面透露，他們在奪回某些項目上還是付出了很大的代價，在會計核算中心項目上，溫州銀行開出了相當優惠的一些條件。雖然來自管理層的決策以及業務部門的努力很重要，不過，最初綜合業務系統的建成是奪標的基本原因。此前，他們只能眼睜睜地看著這些業務花落別家。

　　接下來，溫州銀行的業務進入持續上升的階段。

　　不過，隨著業務的增長，他們的IT系統也面臨著升級。此前，銀行建設綜合業務系統主要是從賬務的角度來考慮的，溫州銀行也不例外。隨著業務的擴大，這樣的設置導致增加新功能比較困難，吳文忠很大一部分工作是做一些輔助的系統，整個系統的運作還存在一些問題。有時候，數據共享會遇到一些障礙，業務部門的抱怨也會隨之增加，因為系統的局限，他們有時候做業務非常麻煩。

　　這種局面一直持續到2003年，升級系統開始提上議事日程。

　　這一次，黃陳元派人到全國各地考察，同時國內外銀行系統的經驗開始在內部進行梳理和評析。“第二代系統一定要考慮周全。”這一次，他態度謹慎。事實上，人們把綜合業務系統升級換代視為銀行的“心臟移植”手術，稍有不慎，失敗的幾率非常大 。

　　當所有的前期的需求準備出來后，他們邀請南京銀行和寧波銀行來做評審。“范圍太大了，一定要控制。”這是他們最后給出的忠告。和這兩家同行相比，溫州銀行的業務功能多出30%。按照溫州銀行的計劃，他們需要在業務上有一些重大的進展，而這些進展需要一個強大的IT系統的支撐。

　　當時擺在溫州銀行面前有兩條路，一種是走產品模式，即選擇一家IT廠商設計的產品，銀行來適應這個產品；這種方式投資少、建設周期比較短，但是缺點顯而易見，隨后的磨合將會非常痛苦；第二種方式則是選擇一家IT廠商，按需開發。事實是，由于溫州銀行的業務需求如此繁多，而國內成熟的IT廠商幾乎非常罕見。他們最后不得不選擇第二種方式。

　　他們最后選中上海的一家IT廠商，這家廠商因為成功修復浙江建設銀行的綜合業務系統而在浙江省金融界聲名鵲起。此前，他們為諸多銀行的綜合業務系統開發了此類系統。

　　“他們提出了相當個性化的需求。”時隔3年，該公司的技術總監仍然對溫州銀行有幾分怨言。此前，他也遭遇來自銀行客戶的各種個性化的需求。不過，與溫州銀行的需求相比，他們簡直是小巫見大巫：國有銀行個性化需求集中在對供客戶和銀行卡，而溫州銀行的個性化需求遍布它所有的業務產品。

　　事實上是，國內中小企業市場最密集的是浙江，而浙江企業里最靈活的是溫州，以至于他們的系統不得不“相當個性化”。來自信貸部門的需求是一個最典型的例子：長期以來，溫州中小企業信貸產品的買賣和回購非常活躍。即一筆資金雖然已經貸出去了，不過最后它還要回到銀行賬面上來，系統將需要一直跟蹤這筆貸款的情況。

　　這樣的業務特點對IT系統的要求非常高，如果還需要手工操作，這是一件很恐怖的事情。對于信貸部門來說，他們的工作量將是無法想像的，最后這個需求被如愿設置到系統中。

　　出于對不斷開發輔助系統的擔憂，這一次的技術架構引入了SOA的理念。此后如果再需要添加任何新功能，將會非常方便，這次的系統設置是完全按照以客戶為中心的理念來設置的。這樣的決策無疑是明智的，直到2004年底，國內各大銀行才開始紛紛考慮按照這樣的理念來更新換代他們的綜合業務系統。

　　“溫州銀行是國內走得比較早的銀行，比較有步驟，工作方面比較有規劃，這本身是比較不容易的事情。”當時來溫州銀行“取經”的福州市商業銀行科技部總經理王忠做此評價。當時該行也在籌備新一代系統的更新換代，相較溫州銀行，他們晚一些，此后，在系統實施過程中，他們注意了這一點。其實謹慎是必要的，因為在這個系統的更新換代上陷入困境的銀行并非沒有，在上海以及山東就出現過此類案例。

　　2005年，這套系統在溫州銀行順利上線；接下來一年，處理來自業務部門的需求反饋；2006年，這項工作基本上完成。

　　突圍

　　“如果不上新一代，現在看完全不行了，拉不動我們的業務。”朱小鋒說。2006年，他升任信貸部門的副處長，2005年上線的系統讓這個部門的業務獲得了更好的支持。最簡單的例子是：過去，各分行需要把他們的數據材料親自呈送到這個部門，而朱小鋒把所有的材料閱讀審批，并樓上樓下找行領導簽字審批，一天批下來不過幾筆；現在通過系統即可把數據傳輸過來，一切審批流程都在新系統里完成。進入2007年，他完全擺脫了手工操作，這一點讓他的工作輕松了很多。

　　而來自業務的另外一項支持至今讓朱小鋒對科技部門念念不忘：2006年，溫州銀行被選定作為國家“小企業六項機制”建設試點單位后，信貸部門是主要的負責部門。這項工作涉及到包括資產分類在內的各類繁雜的數據分析，如果沒有新一代的支撐，他們將很難開始這項工作。目前，這項業務的成功引來了無數來此學習的銀行。而業務的提升也讓朱小鋒的薪資水漲船高，現在已位居金融街的中上水平。

　　對于溫州銀行來講，雖然在經營本地中小企業市場上的業績不錯，來自中間業務的變化更讓他們引以為傲。基于中間業務關系到市民業務的經營，這部分業務一直是大多數銀行的利潤來源。作為一家立足本地市場的銀行來說，這塊業務對他們來說意義非同一般。此前他們在這塊業務的博弈中經常敗下陣來，薄弱的IT系統是最重要的原因。

　　2006年底的時候，溫州有一家大客戶不滿意某家國有銀行代收業務費的服務質量，給這家銀行下了最后通牒，“如果不繼續提供支持，我們就選擇溫州銀行了。”最后，溫州銀行沒有太費勁就奪得了這項業務。事實上，這樣的事情不止一樁。同年，溫州市社保局開始不滿意原來交付給交通銀行、農業銀行的代繳社保費服務，原因是這兩家銀行的IT系統的響應非常遲緩。后來在規劃2007年的社保費交納代理上，社保局直接轉投溫州銀行。現在，溫州銀行是本地承接中間業務最多的銀行。

　　如果把溫州銀行的成功歸因于一套他們的IT系統，其實并不能讓人很服氣。最重要的原因在于，2006年后，各大銀行的數據中心已經集中到總行。雖然這些銀行巨頭因此受益于集中后更全面的IT規劃、更低的IT成本管理，不過，他們的分行也開始承擔另外一個負面結果：各分行的IT決策權被削弱，在開展特色、靈活的中間業務上，IT系統的響應非常遲滯。

　　至今讓吳文忠津津樂道的一件事情可說明這一點，一家500強跨國公司來溫州開超市。他們給銀行方面提出了一些很特殊的IT需求，譬如他們提出的個性化賬單，由于他們的系統格式不一樣，大多數銀行很難滿足他們的需求，而憑借靈活的IT系統，溫州銀行輕松地拿下了這一項目。

　　照目前的情況看，溫州銀行的IT系統較好地支撐了他們的業務。2007年，溫州銀行的業務做得風生水起。溫州銀行提供的一組數據也充分說明了這一點： 截止2007年第三季度末，在核心監管指標方面，溫州銀行資本充足率為10.09%、不良貸款率為0.65%，各項監管指標均達到了監管要求，并處于全國城商行前列。

　　另據中國人民銀行10月份公布的“中國最大50家商業銀行排行榜”顯示，該行2006年末所有者權益在全國143家商業銀行中排名第42位，總資產排名第44位。不過，這樣的排名并不能讓人高枕無擾，來自同一條街上的壓力依然存在。

　　“雖然大銀行的服務差強人意，但是全國性企業還是選擇他們，原因是他們在全國的網點優勢，這一點我們沒法比。”朱小鋒很無奈，這樣的擔憂對于每一位溫州銀行的員工來說，已經存在很久。事實上，當地很多企業在業務做大走向全國市場后，它們更傾向于選擇四大國有銀行。和國內商業銀行相比，他們面臨的挑戰巨大。

　　2007年，這家銀行已經開始一系列的動作：2007年9月6日，這家銀行從“溫州商業銀行”更名為“溫州銀行”；同年8月1日，它得到中國銀監會設立首家異地分行衢州分行的批復。而且開始準備上市，此前城商行系里僅有南京銀行、寧波銀行、北京銀行3家銀行上市。這一系列的動作表明，溫州銀行開始將它的戰略定位從地方性銀行變更為全國性股份制商業銀行。

　　不過，中央財經大學金融學院教授郭田勇的觀點是，作為一家城商行，其大本營是在一個中心城市里，其優勢在本地的中小企業和城市市民市場，往下走比較好。他提出告誡，“銀行現在靠的主要是利息收入，城商行也是這樣。利息收入占他們收入的絕大部分。未來銀行業務可能會發生改變，如果銀行不追求轉型、不追求新的盈利點，如果金融環境發生變化，它受到的影響將比較大。”和大多數關注城商行的專家一樣，他對城商行前景堪憂。

　　朱小鋒也表達了他的憂慮，“我們做業務分析功能還是比較弱的，還沒那么強大。分析功能要很強大，系統要做得非常厲害，但現在還達不到這個程度。”根據吳文忠給記者現場出示的系統架構顯示表明，在新一代系統的設置中，數據的挖掘使用功能已經被事先設置好了。不過，羅馬城并非一夜建成，國內的其他銀行同樣受困于這個問題。

　　“從發展的角度來考慮，要進一步引入商業智能。對國際上比較先進的像數據倉庫這方面，我們在密切關注中，在合適的時機會引入，在我們財力方面已經沒有太大的問題了。”在提及未來的溫州銀行的挑戰時，黃陳元稱，其語氣中滿懷希望。對此，按照溫州銀行的規劃，這次新一代綜合業務系統的使用壽命是5年；接下來系統還將升級。

　　信息時代，未來銀行的競爭不再是“大的打敗小的”；而是“快的戰勝慢的”—2004年12月31日，黃陳元和吳文忠在兩人合著的一篇文章《快的戰勝慢的》中，頗有預見性地說出了這么一句話。當時他們還在忙碌著籌備第二代綜合業務系統。

　　但是，和1998年相比，他們的對手不僅僅來自溫州金融街上的銀行同仁們。接下來，他們能否還能將“快”精神進行到底，值得我們拭目以待。

文章作者：李然