案例簡介

　　從財務(wù)入手，ERP的觸角慢慢深入到南孚每個生產(chǎn)系統(tǒng)里面去，然后是與生產(chǎn)系統(tǒng)有關(guān)的技術(shù)部門、檢驗部門。之后系統(tǒng)又進(jìn)行了幾次升級，生產(chǎn)制造、產(chǎn)能管理、車間管理、需求規(guī)范等模塊均已上線。

　　案例內(nèi)容

　　從福州坐汽車，越過無數(shù)隧道，在曲折的山路上顛簸3個小時后，即可到達(dá)福建省南平，很難想像占據(jù)中國電池60%市場份額業(yè)的南孚電池有限公司(以下簡稱“南孚”)就在這個風(fēng)景秀麗、交通不便的小城市里。這家原本

　　的集體制小企業(yè)，如今年銷售額13億元，發(fā)展速度一騎絕塵，每年以20%以上的速度成長。

　　南孚的主營產(chǎn)品電池屬于快速消費品，注定了其產(chǎn)品線長、周轉(zhuǎn)周期短、渠道的鏈條短而覆蓋面寬。如果不能對客戶、銷量、貨款回籠等嚴(yán)密監(jiān)控，賬面就會出現(xiàn)一大堆問題。此外，生產(chǎn)上從投料到成品出廠整個過程大概只要十幾天，這十幾天內(nèi)的資金周轉(zhuǎn)、庫存等管理不當(dāng)?shù)脑?，就會在資金占用等方面出現(xiàn)問題。

　　生意越做越大，帶來的必然是內(nèi)部組織和外部合作伙伴的擴大，管理問題也隨之出現(xiàn)。南孚總經(jīng)理丁曦明至今還記得這些當(dāng)初讓他頭痛的事“獎金回籠的時候，應(yīng)該是他還給我的錢，我卻記到別的客戶頭上。有時候供貨也會出現(xiàn)問題，這個客戶向我要的貨卻被發(fā)到別的客戶那里。而且年終跟財務(wù)對總帳經(jīng)常對不起來?！备鞑块T都有自己難念的經(jīng)。南孚生產(chǎn)運營部經(jīng)理陳熙安徽遇到的問題則是：生產(chǎn)與采購計劃相脫節(jié)、用料變化與領(lǐng)料脫鉤，生產(chǎn)調(diào)度上的救火之舉和緊急采購時有發(fā)生。

　　管理之手的延伸

　　有著一個陽剛名字的漂亮女孩高雪松在北京加能電池銷售中心(以下簡稱“加能”)主管訂貨和出納，身為南孚華北總代理的加能靠南孚起家，與之合作已近10年，銷售額的80%都來自南孚，2006年其南孚電池的銷售額約在5000萬元左右。由于將南孚電池經(jīng)營得很成功，其他牌子也紛紛找上門來。

　　高雪松明顯地感覺到與其他供貨商相比，南孚的訂貨速度很快，而且不管是訂貨、送貨，還是訂貨之后的開發(fā)票等事情，程序都清楚明了。發(fā)出訂單后的第二天就能收到貨，每年在對帳上也沒有出過大紕漏。而其他品牌一般送貨至少需要兩天，而且時常會出現(xiàn)某些產(chǎn)品缺貨，幾天后才能補齊。一次，高雪松在給某品牌發(fā)出訂單幾天后還沒收到貨后打電話詢問，對方說根本就沒收到訂單。這樣的事在南孚身上卻鮮有發(fā)生。

　　南孚電池駐北京辦事處的安洋對此做出了解釋“在收到訂單后，我們就將其輸入系統(tǒng)發(fā)回總部。如果客戶信用沒什么問題，通常第二天就可以發(fā)貨。當(dāng)客戶打電話詢問發(fā)貨情況時，從系統(tǒng)里我們就可以看到這份訂單的進(jìn)程，是已經(jīng)審批完了呢，還是剛從物流公司發(fā)出。”

　　安洋口中的“系統(tǒng)”指的就是南孚啟用的用友ERP系統(tǒng)。

　　2002年，南孚的渠道體系發(fā)生了較大的變化，沃爾瑪、家樂福這樣的大賣場也直接從南孚進(jìn)貨，由于這些大超市的連鎖店遍布全國，無形中南孚就等于多出了很多個客戶。如今南孚的銷售網(wǎng)絡(luò)直到村一級，形成了縱深很長的銷售鏈，既有代理商，也有自己直接控制的客戶，大大小小加起來如今有300萬家。南孚希望對眾多批發(fā)商直接控制，以免層級過多，而且要對代理商的下一級銷量也要了然于胸，以掌握代理商信用、控制壞賬風(fēng)險。

　　這樣的工作顯然是人工記錄難以勝任的，于是在2002年，面對供應(yīng)商管理等諸多挑戰(zhàn)，南孚引入了用友的ERP軟件中的存貨、采購，銷售，財務(wù)四大塊。之前南孚曾先后幾次上馬過其他軟件商的財務(wù)、生產(chǎn)制造等系統(tǒng)，但均無功而返，選擇用友也只是抱著嘗試的心態(tài)，當(dāng)時投入不過20多萬元。

　　南孚總部對經(jīng)銷商的管理只到二級批發(fā)商這一層，雖然三級以下由區(qū)域經(jīng)理直接聯(lián)系，但其數(shù)據(jù)會直接匯總到上一級批發(fā)商，像沃爾瑪、家樂福這些大超市的每個店面的數(shù)據(jù)也都直接在南孚的掌握中?，F(xiàn)在南孚也在擴大管理網(wǎng)絡(luò)，向下延伸，希望伸到鄉(xiāng)鎮(zhèn)一級或者像華西村這樣的村里面。

　　“今天我只要一打開計算機，我就可以知道全國整體的庫存量有多大，這個月的銷量有多少，然后根據(jù)曲線圖就可以安排下個月或下星期的生產(chǎn)”，丁曦明說。原來銷售部門只是在報表的時候才能看到銷售數(shù)據(jù)，現(xiàn)在每天能會有銷售日報。每天的發(fā)貨量、經(jīng)銷商的走貨量反饋回來，再跟第三方調(diào)查公司的數(shù)據(jù)進(jìn)行比對后，南孚就能分析出市場占有率的變化、市場趨勢、每個品種在每個地區(qū)的走向，據(jù)此及時調(diào)整。

　　原先僅數(shù)據(jù)采集的周期就很長，分析結(jié)果出來后很有可能都過時了，對市場就會形成誤判。從了解終端的銷售情況，到?jīng)Q定下料去生產(chǎn)，這個周期原來至少需要兩個月，而現(xiàn)在大約一個星期就夠了。

　　“這幾年南孚做ERP由難到易。原來各部門不提需求，現(xiàn)在拼命提。而且不僅涉及到南孚自己內(nèi)部的業(yè)務(wù)本身，還開始把手直接伸向經(jīng)銷商和供應(yīng)商。”廖江輝指的是，原本客戶訂貨都是發(fā)傳真，由南孚的工作人員錄入到系統(tǒng)內(nèi)下達(dá)訂單，現(xiàn)在南孚向一些資質(zhì)較優(yōu)的供應(yīng)商直接開放端口，讓他們直接在南孚的系統(tǒng)內(nèi)操作。

　　南孚的手還伸向了供應(yīng)商，和一些重要的并有愿意的供應(yīng)商實現(xiàn)了對接。比如說上海一家供應(yīng)新苯的供應(yīng)商就可以通過查看南孚的數(shù)據(jù)庫，根據(jù)自己產(chǎn)品在南孚的庫存量提前安排生產(chǎn)。

　　內(nèi)功

　　像加能這樣的供應(yīng)商只能感受到南孚的外部，而內(nèi)里的變化只有南孚自己知道。

　　“我們感觸最深的就是應(yīng)收帳款得到了解決，做到了能夠跟總帳相符”，南孚商務(wù)會計部經(jīng)理黃功貴怎么也忘不掉那些對賬對得昏頭脹腦、老和銷售部打架的日子。2002年之前，兩三千家的應(yīng)收帳款全都要靠手工記錄，雖然總帳上記了一筆應(yīng)收帳款，但是具體到每個客戶就沒法那么細(xì)地記帳，因此常常會發(fā)生總帳經(jīng)常跟客戶的帳對不上的事情，這時就是財務(wù)部門頭最大的時候。由于南孚的銷售方式是現(xiàn)銷，新系統(tǒng)解決好對帳問題后，應(yīng)收帳款的周期自然就下降了。

　　出報表也是財務(wù)最重要的任務(wù)之一。以前財務(wù)數(shù)據(jù)需要人工導(dǎo)出，再用電子表格分析統(tǒng)計，結(jié)帳之后的15日才能出月報，出年報時就更是加班加點?，F(xiàn)在南孚的業(yè)務(wù)量是系統(tǒng)上線前的2倍，按照美方的要求，必須在結(jié)帳后的第五天(包括周末)出具報告?！叭绻簧线@個系統(tǒng)，大家都在那里沒日沒夜地做，也做不出來!”財務(wù)會計部經(jīng)理黃寧說。

　　從財務(wù)入手，ERP的觸角慢慢深入到南孚每個生產(chǎn)系統(tǒng)里面去，然后是與生產(chǎn)系統(tǒng)有關(guān)的技術(shù)部門、檢驗部門。之后系統(tǒng)又進(jìn)行了幾次升級，生產(chǎn)制造、產(chǎn)能管理、車間管理、需求規(guī)范等模塊均已上線。丁曦明將這種漸進(jìn)的方式形容為環(huán)路建設(shè)，那一環(huán)、二環(huán)，三環(huán)，四環(huán)……，最后把整個工廠的環(huán)節(jié)全部放到系統(tǒng)里面。

　　生產(chǎn)運營部經(jīng)理陳熙微原來號稱“救火隊長”，車間里哪種物流缺了都得趕快想辦法。因為一般都是在每周一有一個固定的下計劃的時間，在那時進(jìn)行訂單分解，就是把客戶的訂單分解成生產(chǎn)訂單。周中的幾天如果出現(xiàn)變化，就需要調(diào)整和優(yōu)化，但更多的是人為地來判斷。南孚生產(chǎn)所需的主要原輔料大概有2000多種，通過現(xiàn)場管理人員對每個工位的盤點、檢查來掌握現(xiàn)場的物料情況。這些人為的判斷就會存在一定的誤差。

　　現(xiàn)在的陳熙微輕松多了，借助于信息系統(tǒng)，可以把制定計劃相關(guān)的數(shù)據(jù)采集下來。而且可以應(yīng)用“物料倒沖”法，通過入庫的產(chǎn)品由系統(tǒng)自動算出用了哪些材料以及用量。當(dāng)某種物料低于安全線時，系統(tǒng)就會報警，并告之進(jìn)貨時間的最后期限;采購訂單發(fā)出后的一定時間內(nèi)還未到貨的話，系統(tǒng)同樣會報警。預(yù)防式的管理方式使計劃的準(zhǔn)確率大大提高。

　　這樣做的結(jié)果是：對現(xiàn)場的物料把控，一方面涉及的面更寬，基本上生產(chǎn)相關(guān)的物料都能夠涵蓋，另一方面周期變短。多數(shù)的情況下，企業(yè)都會通過更高的庫存來滿足庫存需求的變化，現(xiàn)在由于能夠準(zhǔn)確地預(yù)知物料需求和使用狀況，便可以以較低的庫存來滿足生產(chǎn)，實現(xiàn)了“拉式生產(chǎn)(一種由下游向上游提出實際生產(chǎn)需求的生產(chǎn)控制方法，實時響應(yīng)實際需求或消耗，關(guān)注物料的流動)”。直接好處就是從上游拿料或是在現(xiàn)場放料的偏差降低了，目前車間現(xiàn)場的資金占用的下降超過20%。幾年來，在產(chǎn)量翻了一番的情況下，南孚庫存只是由原來的約1600萬~1900萬上升到約2300萬。

　　在物料管理之外，現(xiàn)在南孚的生產(chǎn)過程變?yōu)榭捎涗浀?，比如每個訂單的下達(dá)時間、完成時間、完成量跟計劃量之間的關(guān)系、耗用的物料跟計劃物料之間的關(guān)系……因為生產(chǎn)是一種連續(xù)的動態(tài)的過程，原先的管理相對現(xiàn)在來說是較為靜態(tài)。

　　如果有一個很急的訂單，將訂單放進(jìn)系統(tǒng)里，走一遍物料供應(yīng)、生產(chǎn)周期、物流等流程，系統(tǒng)馬上就能計算出能否按時交貨。如果不行，究竟需要延遲多少天，兩三天的時間內(nèi)馬上就能告知客戶，完成時間可以精確到哪一天的上午還是下午，以前只有生產(chǎn)完后才知道。

　　“其實我們通過這個系統(tǒng)，我們可以討論逐步地推進(jìn)精細(xì)化的管理，如果沒有這個工具你去談一些管理，那個就是無稽之談。”在陳熙微眼中，計劃的準(zhǔn)確性、物料的準(zhǔn)確性、訂單交期的準(zhǔn)確性這些方面都在提高，最終表現(xiàn)為客戶服務(wù)的滿意度提高。

　　業(yè)務(wù)的改變

　　“這套系統(tǒng)實際上是工廠整個內(nèi)部管理體系的匯總。”站在南孚掌舵者的高度，丁曦明看到的是南孚的電子化管理全部體現(xiàn)在了ERP的整個流程當(dāng)中。比如南孚原本有ISO和內(nèi)審兩套不同的流程，前者注重質(zhì)量管理，后者按照薩班斯法案建立、注重財務(wù)角度，兩套系統(tǒng)原本各走各的。現(xiàn)在，當(dāng)你領(lǐng)物料的時候，必須要有質(zhì)量和工藝管理部門的審批，然后再經(jīng)過財務(wù)系統(tǒng)，這樣就等于把兩套流程都走了。

　　在保持自己內(nèi)部的管理模式的同時，也將系統(tǒng)中一些好的部分移植到自己內(nèi)部管理中，包括資金控制、審批程序等。江浙一帶有些企業(yè)把上ERP變成企業(yè)權(quán)利交接的方法，比如將老臣子的權(quán)利收交給太子。而南孚在系統(tǒng)建設(shè)的過程中，有些管理權(quán)限也發(fā)生了變化。

　　銷售部原來既賣電池，又開發(fā)票，還管信用，體制決定了難免會發(fā)生舞弊行為。借著系統(tǒng)上線，將銷售部的信用跟開票都移到財務(wù)，財務(wù)部門變成了三個部分——財務(wù)會計部門(負(fù)責(zé)資金管理、存貨管理、資產(chǎn)管理、需求管理)、商務(wù)會計部門(管應(yīng)收帳款、處理訂單、對帳等)、信用管理部門(針對客戶的信用控制來進(jìn)行管理)。

　　現(xiàn)在銷售部門只管接訂單，之后的客戶信用的審查、下單、開發(fā)票都由獨立的部門完成，這樣形成了一環(huán)扣一環(huán)地監(jiān)控。

　　數(shù)量巨大的經(jīng)銷商，使物流管理也必須改革。原來的發(fā)貨權(quán)在全國的三十幾個辦事處的經(jīng)理手里，他們需要什么貨，就會把訂單傳到總部。這樣總部很難控制物流的結(jié)果和費用。借助新系統(tǒng)，南孚將配送變成了只由總部的一個人來管理。由原來的三十幾個人變成一個人，這種人力資源上的減少只是表面，最重要的是，新系統(tǒng)將原來分散式的物流配送方式變成總部集中制，總部拿回了配送權(quán)。

　　除了上文提到的生產(chǎn)部門在ERP上線之機采用了“物料倒沖”、“拉式生產(chǎn)”外，財務(wù)的工作方法上也有重大變化。2002年之前，南孚的成本核算采用實際成本法，每次領(lǐng)庫、出庫都要用實際單號，才能算出每個產(chǎn)品的成本，而南孚的產(chǎn)品種類又多，工作量太大，在每次只有幾天的月末結(jié)賬時就會手忙腳亂。在ERP系統(tǒng)里，南孚選擇了標(biāo)準(zhǔn)成本法。對于電池行業(yè)來說，原材料的價格變動不大，標(biāo)準(zhǔn)成本與實際成本差異小，只要月結(jié)時分配差異即可，標(biāo)準(zhǔn)成本法更適合。

　　未來的挑戰(zhàn)

　　從2002年至今，在軟件、實施和服務(wù)上的投入不過100萬元人民幣，ERP卻讓南孚各方面的管理脫胎換骨。2003年被吉列收購后，吉列曾希望將其內(nèi)部運作的系統(tǒng)介紹給南孚?！爸袊呐l(fā)市場很有特點，而且遍布全國，非常靈活。如果沒有一套自己的系統(tǒng)進(jìn)行管理，就會很糟糕。”丁曦明說，南孚最終決定還是要量身定做自己的ERP系統(tǒng)。

　　事實證明這個決定沒有錯。后來大股東變成寶潔后，寶潔也曾說過南孚的系統(tǒng)的不好，但丁曦明始終認(rèn)為其實各有優(yōu)點，但寶潔的系統(tǒng)可以做到材料輸入后，每個產(chǎn)品的成本就一目了然，這方面南孚還要靠人工完成。此外，在合同管理方面，現(xiàn)在的自動處理只涉及銷售訂單，而應(yīng)收賬款的合同、采購合同到目前為止也還是手工處理。

　　5月10日上午，就在接受記者采訪前幾小時，財務(wù)會計部經(jīng)理黃寧剛剛開完一個會議，中心議題就是如何對財務(wù)的利潤進(jìn)行更好、更快地進(jìn)行隨時預(yù)測，利潤預(yù)測是以前從未提過的，是南孚下一步要解決的問題。現(xiàn)在影響南孚利潤的因素有很多，非常明顯的如最近的人民幣升值、原材料漲價，還有一些國家相關(guān)政策，這些隨時都可能對南孚的一些利潤預(yù)算指標(biāo)產(chǎn)生影響。目前南孚的方法是：將相關(guān)的一些費用成本數(shù)據(jù)從系統(tǒng)里面導(dǎo)出來，然后加進(jìn)一些南孚認(rèn)為可能會產(chǎn)生影響的因素，然后用Excel表格計算出大致的利潤。南孚希望系統(tǒng)能夠幫助自己一起完成這樣的分析。

　　南孚信息化進(jìn)程：

　　1995年，應(yīng)用華興公司的財務(wù)軟件,開始會計電算化。

　　1997年，應(yīng)用實達(dá)公司開發(fā)的生產(chǎn)制造系統(tǒng)。

　　2001年，應(yīng)用用友U813財務(wù)軟件。

　　2002年，應(yīng)用用友U821系統(tǒng)，實施財務(wù)供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)一體化。

　　2003年5月，將原來的U821系統(tǒng)進(jìn)行升級成U850系統(tǒng)。

　　2005年12月，開始將系統(tǒng)升級到U861，并開始實施生產(chǎn)制造模塊。

文章作者：謝林林