信息中心
盛大網絡知識管理案例
又是一個周五的上午，上海盛大網絡發展有限公司(以下簡稱盛大)CEO陳天橋沒有呆在他的辦公室里，卻出現在盛大助理副總裁暨信息化項目負責人米丹寧主持的IT部門的例會上。這樣的事情從2006年4月份就開始了，從那時起，陳天橋幾乎每周五上午都要參加IT部門的例會。在2005年7月放棄方正科技集團CIO的職位來到盛大的米丹寧眼中，陳天橋此舉表明其對信息化“比傳統企業的CEO關注度還高”，因為傳統企業的CEO不見得每周都會去聽信息化匯報。
而陳天橋就是2006年第一次在這個例會上聽到了知識管理，2007年6月，知識管理系統即開始在盛大上線運行，一切似乎又帶著互聯網企業那種令人咂舌的神奇速度!后來，米丹寧說，陳天橋嗅到了對企業有價值的東西。陳天橋的嗅覺也許源于一場江湖恩怨。在業界看來，史玉柱旗下的征途網絡2005年發布的同名網游《征途》與陳天橋此前發布的《英雄年代》極為相似，無論史如何辯解，事實就是這《征途》的研發隊伍幾乎全部來自盛大，而網游界后輩征途現在已成為盛大有力的競爭對手。這件事留給陳天橋心中多大的痛，也許很難衡量，但無疑知識管理是盛大所需要的。知識管理的本義是將公司員工產生的知識管理起來，通過對知識的沉淀和提煉，讓公司的在任和后來的員工實現知識的共享和再創造，實現公司的知識的傳承和對公司未來的戰略支持。上世紀90年代末，知識管理開始風行于國內信息化領域，但是做好的企業并不多，目前知識管理主要在金融、電信、房地產等“有錢”的企業用得比較多。但據一位圈內人士透露，國內企業目前做得好的沒有，相反，做了一兩年后做不下去的企業并不少。
對于盛大而言，除了企業的慘痛教訓之外，還有其更深遠的想法。在人們的印象中，互聯網企業更多的是抓住產業的發展，尋找一些機會和點子，而在管理方面難以和傳統企業相比，盛大也未能免俗。2005年盛大轉型做的盒子娛樂計劃市場反應不理想，同時盛大主營的網絡游戲的收入持續下滑。2006年第一季度的財報顯示，盛大凈營收3.414億元，同比下滑31.3%;凈利潤1180萬元，同比下滑95%。與此同時，網易憑借網絡游戲《夢幻西游》的成功，逐漸超越了盛大。陳天橋當時經受了來自華爾街和輿論界的多方質疑。
2006年，當媒體蜂擁報道盛大進行戰略調整，陳天橋在盛大內部狠抓管理和控制，尋求一套機制以實現“沒有陳天橋，盛大也能運轉”時，少有人注意到，信息化已納入陳天橋的視野。實際上，在制造業等傳統行業，ERP等信息化系統早就是企業的重要戰略支撐，但是在互聯網這個新興行業，沒人關心“向管理要效率”。顯然，當陳天橋不管有多忙，每周五必到IT部門的例會上報到時，信息化已開始成為盛大的一項重要的企業策略。米丹寧告訴記者，“盛大開始把知識管理當做企業的一個戰略來進行。”
而盛大在2007年脫胎換骨般的表現似乎在印證著陳天橋的正確。
陳天橋的項目
盛大是在2006年5月啟動知識管理項目的，當時盛大的情況并不樂觀。實際上，短短幾年來，盛大從最初的幾個人發展到幾千余人，在急劇轉型擴張背后，各種管理問題紛至沓來。員工頻繁流動是其中的問題之一，往往一名員工走后，隨身帶走U盤或移動硬盤，就帶走了盛大的很多資料。
不會有人比陳天橋更能感受到這種痛了。在2006年年初IT部門的一次例會上，陳天橋了解到目前在實施的工作流系統具備的一部分文檔管理功能后，他覺得遠遠不夠。后來在聽了米丹寧介紹的知識管理后，陳天橋當即決定上知識管理項目。實際上，這個信息化項目竟然與盛大的其他業務項目一起，名列盛大2007年的十大項目。當陳天橋開始尋求信息化的支持時，他再一次體現了其做事的超前性和前瞻性。也許是陳天橋太超前了，米丹寧與其產生了一點分歧，他認為當時并不是上這個項目最合適的時間。“這個項目真的能做起來嗎?”當時來自盛大其他高層的質疑聲也不斷，原來盛大2004年上馬的ERP系統并不成功，至今只用到財務等少數模塊，盛大上下由此對信息化項目不“感冒”。當時的工作流系統還沒開始運行，效果好壞有待考察，緊接著就上知識管理，看上去怎么都有些冒險。
但在盛大這樣一個企業中，陳天橋的想法是別人很難撼動的，這一次依然如此。但陳天橋卻無法左右知識管理界。當米丹寧帶著他的團隊考察了包括IBM、微軟等國內外七八家企業的產品后，心里涼了半截。原來，知識管理系統供應商本來就沒有幾家，而且提供的產品并不成熟，各家產品多數傾向于某一方面而非一個全面的平臺，有的公司冠名的知識管理系統實際上只是在OA軟件上加了一些功能。
而對互聯網行業信息化水平的調查同樣不容樂觀。按常理，互聯網企業的員工本身就在IT圈里，企業的信息化基礎應該不差。但互聯網企業沒有像傳統企業那樣，把信息化單獨提出來做，更多的是在做業務系統時順帶做的，而知識管理系統更是鮮有企業在做。最終，盛大選擇了微軟的平臺，出動了內部最優秀的員工和微軟部分資深的技術員一起，一共耗費100多人/月合作開發了盛大的知識管理系統。對于自己開發這一事實，米丹寧有幾分無奈：“這條路是很艱難的一條路，其實是沒有辦法才選擇自己開發。”
實際上，一切似乎有些機緣巧合。10年前的方正基本上是一年員工數量翻一番，半年業務模式可能發生變化，信息化建設追不上企業發展的腳步，市場上“沒有幾個像樣的系統”。而在10年后，盛大面臨了同樣的問題，米丹寧的選擇也一如10年前—自己開發。
如履薄冰
對于米丹寧而言，此時更像是老兵遇上了新問題。實際情況也是，有形的ERP、物流以及供應鏈等信息化系統更多的是一套流程的過程管理，每一個環節都是格式化的操作。而知識管理系統更多的是非結構化的、有些虛泛，管理的是知識，顯然比傳統的信息化項目更復雜、難度更高。實際上，米丹寧認為，方正的信息化系統的成功是因為是按照管理的模式來設計的，即整個系統的設計是支持業務模式的。“這樣的系統才是有生命力的，并且能跟著企業的管理去調整”。由此，米丹寧步步小心，事事考慮周全。什么是知識管理?盛大需要什么樣的知識?以及這個平臺上如何去實現?米丹寧和他的IT部門的員工花了很長的時間去斟酌。這種做事之前把各種風險都考慮好的作風明顯迥異于盛大的企業文化，盛大就像所有的互聯網企業一樣，很多時候是想到一點就去做，在做的過程中再去修正，往往很多事做到一半就做不下去了。于是陳天橋2006年5月敲定的項目，直到2007年3月，才真正啟動。
米丹寧避免失敗的另一個方法是控制項目時間，他認為，一個信息化項目的周期一般不要太長，一般不要超過半年，最好控制在3個月內。如果是一個大項目，最好將其拆成適當的幾個階段。2007年5月，盛大的股價開始回升，但是米丹寧卻遭遇了一次打擊，知識管理系統的模型完成后運行時發現，跟原來設想的差異很大。
“這個項目可能要失敗了。”這個念頭在那一瞬間閃過米丹寧的腦海。
5月7日上午，在那個天昏地暗的半天里，情緒低落的米丹寧甚至做了最壞的打算。掙扎半天后，米丹寧覺得不能就這樣認輸，畢竟陳天橋在這上面給予了很高的期望，公司上下都在等著看一個結果。在接下來一個多月里，項目的全體人員沒有了周末，常常加班到凌晨一兩點。
邁出第一步
到今年6月中旬的一天，當米丹寧給陳天橋等公司高層現場演示之后，出來的結果基本符合陳天橋最初的預想。
盛大的知識管理的平臺構建了四大功能。第一大功能就是陳天橋最希望看到的員工工作平臺，即是每個員工的工作樹，比如一個做策劃的員工可以在上面看到一些策劃設計方案和策劃規劃等資料。每個員工今后在上面工作后的工作產品都會沉淀在這個平臺上，這也是這個系統核心的部分。
第二個平臺是會議管理平臺，比如會議紀要、會議資料的管理等。陳天橋是這個平臺的第一個吃螃蟹者。可想而知，后來公司其他高層以及部門的會議也開始普遍使用了這個平臺。而第三個平臺把盛大大大小小的報告都管理起來了。最后一個平臺是第二個會議管理平臺的延伸，負責把會議布置下來的任務管理起來。此外，米丹寧還把工作流的部分功能整合到了這個系統中來。
不過，盛大的員工開始并不習慣使用這個系統，因為需要登錄，還需要按照平臺的模塊來工作，剛開始的時候有些抵觸。這是知識管理系統能否實現的最難的也是關鍵的第一步，一般來說，知識管理系統能否被員工真正用起來還需要一個良好的知識交流、知識貢獻的環境，目前很多企業做不下去的原因也在于此，往往系統做出來了，但是沒有員工愿意用。
所幸的是，陳天橋帶頭為這個系統的運行創造了一個很好的環境。過去，陳天作橋通過郵件給員工發通知和文件，現在則是將文件、通知等放在這個平臺上。同時，陳天橋希望在這個平臺上看到文檔資料報告，員工于是積極地把報告放到其上。由于陳天橋的表率作用，中層經理也開始習慣在上面看報告，可以說在盛大，知識管理的系統已經用起來了。為了讓知識管理在盛大真正推行開來，IT部門也想了各種辦法。此前，IT部門甚至向公司報請舉辦一個知識管理大獎賽，并很順利地申請到了第一批將近5萬元獎金。
對于這個系統在盛大的使用情況，中國知識管理中心高級咨詢顧問田志剛表示，“一個大家都來用的系統可以說已經成功了。”但他同時稱，“這只是一個很初步的系統，知識和信息是有區別的。”他認為，盛大的知識管理系統只是把所有的東西都放在一個文件夾里讓大家找，而知識管理更多的是對信息的挖掘。他建議，其實盛大還可以研究：最容易產生知識的是哪一個流程，通過對這一流程的挖掘來實現對真正的知識的提煉。
“只能說第一關已經過了，它對企業的影響，我覺得需要一年以后才能看清楚。”其實米丹寧自己也很明白，如今盛大的知識管理只是邁出了第一步。他認為在盛大，一個完整的知識管理應該是這樣的：第一步是要把知識保存起來，但是知識管理是要讓知識越來越濃縮起來、有序起來，并逐步地沉淀有用的東西，剔除沒用的東西。實際上，目前的平臺已經為未來的功能做了相關預設，比如專家網絡，即是由盛大評定有哪些特長的員工，同時員工也可以給自己推薦自己的專長是什么。
如果一個項目經理要做一個項目，需要某些特定的員工，通過這個系統，將很快能搜索到。目前知識管理也只在盛大總部試行。在米丹寧的預想中，未來盛大將把知識管理系統全面推行到分公司。“知識本身是一個長期的概念，它并不是一朝一夕就能建成的。有的企業是經歷了五年、八年、十年才形成的，盛大要想達到很高的水平是需要很長時間去做的。”可以預見的是，對于陳天橋而言，征途事件再也不會重演了。
文章作者：張蓓
集成系統網絡情報信息數據庫
CIO頻道人物視窗
CIO頻道方案案例庫
大數據建設方案案例庫
電子政務建設方案案例庫
互聯集成系統構建方案案例庫
商務智能建設方案案例庫
系統集成類軟件信息研發企業名錄