啟動二次變革

　　2008年，恒安在銷售收入接近百億規模之前，開始了二次變革，和第一次變革相似，也是請一個全球運營的咨詢公司（博斯公司）來協助實施的。這次要在四個領域進行變革，戰略規劃、架構調整、供應鏈和績效管理。和第一次管理變革背景不同，如今的恒安對咨詢公司的依賴度已經大大降低，所以費用也低了很多。十年間，恒安的利潤和績效全行業第一，為什么要變革，謝剛毅認為是決策層居安思危。程勇則表示，恒安是一個優秀的公司，但沒有達到卓越的程度。恒安曾經試著評估過卓越績效，1000分總分，恒安只得了300多分。

　　程勇繼續說：“我們能否持續的、快速的發展，我們是否已經達到頂點？如果達到頂點，就意味著有拐點要下來。所以我們覺得應該要去改變。具體要改變什么呢？”所以，要解決恒安成功帶來的惰性和自滿心態，必須再一次進行系統化的變革。一方面要重訂戰略，一方面要為各部門界定清楚職責。“這種責任不是停留在嘴巴上的，是有具體指標性的東西，定完一層層的分解下去，使得每個人都有壓力。”

　　在許連捷眼里，二次變革和第一次變革有一定的延續性，是對第一次變革的回顧和檢討，和第一次變革相比，二次變革沒太多地更替人員，是通過戰略來調整，把所有的戰略目標都分解成子目標，通過預算來進行目標管理。許連捷說：“如果你做的是衛生巾，按照戰略目標明年要做到30億，能不能達到30個億？要做5個億的利潤，能不能達到5個億的利潤？有人說我不行，那你退下來，可以讓你選擇另外一塊你認為可以做到的。”

　　“在經營的過程中會有一個時間進度目標，如果你現在跟不上進度了，如果你實在不行的話，趕快提出來，或許有什么補救的措施。第一次管理變革的績效沒有做得這么細，這一次全部用目標管理來把績效管理健全起來，可以說也是第一次管理變革的延續。”

　　談到執行過程，許連捷說：“我們現在各個車間、各個工廠都在做持續改善，都在做細化管理，每個工廠都有一個持續改善小組，都在對著各個標桿線在做。”

　　程勇對兩次變革中咨詢公司的作用做了一次對比，“第一次變革的時候，我們合作是結果式的，我們給他們定了指標。這次變革，我們純粹是讓他們提供服務，沒有再像第一次那樣手把手地進行。因為我們已經經歷了一次變革，有了一定的基礎。”

　　如何選擇咨詢公司，這次恒安還是貨比三家，先試聽，然后管理層投票表決選哪一家公司合作。程勇坦言：“我們許總說他現在不敢拍腦袋了，要有一個清晰的戰略，因為現在規模越來越大，方向性先弄好。”之所以仍然選擇國外咨詢公司，程勇認為恒安看中的它有服務過全球大公司的經歷，這是一種知識積累，同時它本身也可以調動它在地球其他地方的人才來幫你做事。

　　從中隱隱可以看出恒安未來的雄心，它不會甘于做一個僅在國內市場領先的企業。第二次變革的另一目的，就是為未來恒安二代打造一個具有國際水平的管理平臺。許連捷也曾多次表示，國際化是恒安二代的事。

　　國際化沒有時間表

　　“在家處處好，出門處處難。”許連捷說：“國際化首先要有國際化的意識，第二要先把國內的事做到最好，從優秀走向卓越，卓越就是一種持續優秀的過程，還要有國際化的人才，國際化的人才需要培育，國際化的人才不是請進來就能夠用的，還有，企業的管理水平要達到國際化的水平才能國際化。”

　　什么樣的人才才是恒安需要的國際化人才，許連捷認為，無論是恒安自己培育的、海歸甚至是老外都要先融入恒安的文化，同時恒安要對他們要有一個包容的心態，影響他們慢慢融入團隊。近年恒安從金佰利、富士康、臺灣長榮等公司請來一些高管。“他們有他們的管理方法，但只要他們的想法好，我們就把它拿過來推動。”

　　許連捷說：“我不為國際化而國際化，也是不為變革而變革，任何一種改變都要有效率，都要有效果，都要有結果。這是我的原則。”

　　盡管恒安沒有把國際化提上日程，它還是做了一些嘗試，恒安成立了出口部從事外銷業務，當然海外布局還沒有實施。2003年恒安收購香港威信藥業，作為外銷產品的橋頭堡。程勇說：“恒安的戰略定位是做中國頂級的生活用品企業，這個是很清晰的。在國際化這一方面，我們還沒有一個很明晰的戰略和想法。到目前為止，我們的定位還是把中國市場做好。”

　　信息化相伴成長

　　隨著恒安規模的迅速擴張，面臨的管控壓力也在增大。程勇說：“現在快速消費品供應鏈很重要，目前為止，我們現在還能運轉，但是恒安未來發展到300億的時候，這個系統還能不能運轉？庫存會不會出問題，物流會不會出問題？各部門的數據會不會紊亂？如何控制成本的同時保證服務質量？所以恒安需要進一步信息化。”

　　信息官嚴寅認為：“企業一方面需要靈敏監測到信息、并及時出手，另一方面在快速發展過程中，可以通過信息技術控制人員增長，節約人力資源成本，更好地對價格、應收賬款和信用進行控制，所以各個方面都要由比較完善的系統來管控。”

　　恒安的任何一個改革項目，不只是信息化項目，如果是跨部門的，恒安都會組建一個CFT

　　（跨職能小組，該小組成員一般涉及各部門主管），CFT由總裁簽發章程和使命，要做什么事，有組長、副組長和成員。這個組織有暫時的，但是在這段時間內它一定會存在，有它的責任，要實現它的目標。組織有了責任，所以它必須會去做。在CFT上面，我們還有一個BIT(業務改善小組)，還有一個領導小組在指導它。

　　與二次變革大相徑庭的是，恒安在實施信息化上沒有找像SAP、甲骨文這樣國外軟件，而是選擇本土領先的用友NC，拋開許連捷和王文京私交不談，一個很重要的原因，恒安要選擇一個一起成長的信息化合作伙伴。恒安、用友都是迅速成長中的本土領先企業，國外大公司很難做到和中國企業長期合作，一起成長，有些地方他們也不愿為中國國情而屈就。

　　企業之舟每一步要走得穩健，對掌舵人來說，是一個很大的挑戰，自我的覺悟，對企業所處階段的精確判斷都是很難做到的。哈耶克認為的理性的局限性包括人類知識的局限及對自身利益所知的局限。人們常常對自己的知識增長感到十分驕傲, 而事實上無知的范圍也隨著增加。領導者認識到人類知識的永遠局限性，是組織健康存在的保證。從許連捷身上可以看到這樣優點，他習慣從側面看問題，他說自己不是正規軍，是鄉下人，他可以去和搬運工、卡車司機一起泡茶抽煙，會請工人到他家去吃飯，基層也樂意向他反映問題；他也能信任外腦讓企業變得健康。