必須借助外力

　　對(duì)當(dāng)時(shí)的恒安，許連捷定位為“半癱”，一個(gè)中了風(fēng)的公司，自己是站不起來(lái)的，需要外力的支撐，要?jiǎng)e人攙著走路，自己鍛煉，才能恢復(fù)健康。為了借助外力，許連捷去了北京、上海、深圳、杭州等地。當(dāng)時(shí)國(guó)內(nèi)咨詢公司有些像點(diǎn)子公司，不如現(xiàn)在專業(yè)，就是提一個(gè)建議，出一個(gè)策略，收一點(diǎn)點(diǎn)錢，或者就是搞搞培訓(xùn)。許連捷有些失望，最終選擇了湯姆斯公司，2001年排名第一麥肯錫兵敗實(shí)達(dá)，讓人們心生疑懼。付出天價(jià)咨詢費(fèi)的實(shí)達(dá)電腦垮了，恒安是否又是一個(gè)“引狼入室”者？但湯姆斯的“TCT行動(dòng)”（Total Cycle Time，即全周期時(shí)間管理模式）讓許連捷覺(jué)得非常務(wù)實(shí)。

　　許連捷說(shuō)：“時(shí)間管理就是縮短從頭到尾整個(gè)流程的時(shí)間，通過(guò)流程的梳理來(lái)縮短時(shí)間，我說(shuō)這個(gè)怎么會(huì)害？？只要我們?cè)敢馊ソ邮?，時(shí)間的縮短哪有不見(jiàn)效的？”但湯姆斯開(kāi)出的價(jià)格是驚人的——965萬(wàn)美金，如果算上內(nèi)部配套的費(fèi)用，三年大約要花1.5億元人民幣。許連捷說(shuō)：“大家有些舍不得，我說(shuō)我們是小公司，雇不起?！?

　　湯姆斯那邊建議從恒安30個(gè)的高層中抽調(diào)20人，找一個(gè)僻靜的地方培訓(xùn)四天，如果覺(jué)得有用再談價(jià)格，如果認(rèn)為沒(méi)用，收10萬(wàn)美金就可以了。四天培訓(xùn)下來(lái)，許連捷主動(dòng)提出：“價(jià)格我們不談了，我給你們1000萬(wàn)美金。先給你們一半，這是基本費(fèi)用，剩下一半要看你們能不能兌現(xiàn)承諾，人均貢獻(xiàn)1比4，就是通過(guò)變革，三年后1個(gè)人能產(chǎn)出4個(gè)人的效益。”湯姆斯同意了。

　　湯姆斯的信心很足，工作做得也很細(xì)致，但18月后，卻知難而退了。由于效益提升太慢，湯姆斯覺(jué)得無(wú)法實(shí)現(xiàn)承諾，拿走了560萬(wàn)美金，主動(dòng)中止了合同。這次變革，開(kāi)始是立竿見(jiàn)影的，一年半便超過(guò)了預(yù)期，但之后的爬坡則異常艱難。許連捷認(rèn)為是恒安的問(wèn)題，一方面“我們這種人的觀念接受和運(yùn)用實(shí)際上沒(méi)有那么到位”，一方面，經(jīng)常很多人吃回頭草，用原來(lái)老習(xí)慣去干。

　　恒安的變革并沒(méi)有因?yàn)闇匪沟碾x去而停止腳步，成效反映在業(yè)績(jī)上。許連捷說(shuō)：“2003年有百分之二十幾的增長(zhǎng)，到2004年增長(zhǎng)就達(dá)到百分之四、五十了，后來(lái)越來(lái)越快，TCT這套流程后來(lái)越來(lái)越到位?！?

　　也許連捷是通過(guò)人事的調(diào)整做到了這一點(diǎn)，他發(fā)現(xiàn)吃回頭草的往往都是企業(yè)的老人，養(yǎng)成了習(xí)慣，再改變就很難了，只有讓新人進(jìn)來(lái)，變革才能執(zhí)行下去。許連捷戲言：“老人都換光了，就剩我一個(gè)了，我也很快被換掉了。”之所以能花大錢請(qǐng)湯姆斯，之所以變革能夠堅(jiān)決執(zhí)行下去，與董事會(huì)的支持有很大關(guān)系，股東們親眼看到公司快癱瘓了，心很齊了，做決策也容易一些。

　　當(dāng)時(shí)一個(gè)很大的架構(gòu)調(diào)整就是產(chǎn)銷分離，原來(lái)恒安是產(chǎn)銷一體化的分公司制，逐漸形成了各路諸侯，通過(guò)調(diào)整，條塊結(jié)合，把銷售全部統(tǒng)一由一個(gè)部門來(lái)管理，而生產(chǎn)統(tǒng)一集團(tuán)化來(lái)管理。

　　渠道是最大的優(yōu)勢(shì)

　　渠道被許連捷視為恒安最大的優(yōu)勢(shì)，光銷售客戶經(jīng)理就有8000多個(gè)，他們是最基層的導(dǎo)購(gòu)，跟消費(fèi)者直接接觸。他們既是恒安的驕傲，同時(shí)，因?yàn)榉植荚谌珖?guó)各個(gè)角落，也是最難管理的，許連捷說(shuō)：“沒(méi)有有效的管控是最危險(xiǎn)的，很容易失控，既靠它賺錢，它也是最花錢的?！碑?dāng)然這種優(yōu)勢(shì)，許連捷認(rèn)為不是拿錢能買到的，否則跨國(guó)公司早就大獲成功了。根據(jù)上市公司排名，恒安的利潤(rùn)率高于跨國(guó)公司，在世界同行中排名第一。

　　如果在超市里留心一下，恒安的產(chǎn)品往往比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手略貴，許連捷說(shuō)：“高速增長(zhǎng)，不要靠?jī)r(jià)格來(lái)競(jìng)爭(zhēng)，不能犧牲利潤(rùn)來(lái)擴(kuò)大市場(chǎng)的占有率。”

　　那恒安靠什么來(lái)取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？除了銷售能力之外，恐怕就是品質(zhì)和品牌。恒安的生活用紙業(yè)務(wù)，在中國(guó)大陸排名第一。謝剛毅說(shuō)：“貴得有道理，首先和同行相比，恒安的木漿是全進(jìn)口的，造紙用的其他原料也是如此。生產(chǎn)出的紙重量和手感是不一樣的。”

　　謝剛毅預(yù)計(jì)純木漿的生活用紙，市場(chǎng)成熟度大約40%，農(nóng)村還是主要用甘蔗漿、草漿制造的紙。盡管關(guān)注農(nóng)村市場(chǎng)，但由于定位相對(duì)高端，恒安不會(huì)用甘蔗漿、草漿造紙來(lái)進(jìn)入農(nóng)村，謝剛毅認(rèn)為這樣做盡管降低了成本，但會(huì)損害品牌。恒安等待未來(lái)農(nóng)村市場(chǎng)5到10年的自然擴(kuò)容。

　　不同的消費(fèi)群體有不同的消費(fèi)心理和消費(fèi)行為，恒安品牌目標(biāo)群體更多地定位為80后和90后，因?yàn)樗麄兏P(guān)注品牌、時(shí)尚和質(zhì)量，對(duì)價(jià)格不太敏感。許連捷則說(shuō)：“沒(méi)有產(chǎn)品力就沒(méi)有品牌力，廣告做得再多，產(chǎn)品不行，消費(fèi)者買了一次，第二次不會(huì)找你，不但第二次不會(huì)找你，如果你再做廣告，他看到了會(huì)罵娘，周邊的人都會(huì)聽(tīng)見(jiàn)?！?

　　首席運(yùn)營(yíng)官程勇也認(rèn)為渠道是恒安的核心競(jìng)爭(zhēng)力。很多做快銷品的企業(yè)是通過(guò)做線上的廣告，像電視廣告這樣，提供海量的視聽(tīng)沖擊來(lái)促銷的。程勇說(shuō)：“恒安不同，恒安更多是地面的，是能夠和消費(fèi)者面對(duì)面的，靠在全國(guó)各地的200多個(gè)辦事處來(lái)做事?！?

　　阿尼爾K.古普塔（Anil K. Gupta）：“中國(guó)公司應(yīng)該鎖定中間市場(chǎng)，不要把這個(gè)空白留給跨國(guó)公司。中國(guó)公司是可以通過(guò)打造品牌能力和技術(shù)能力攻占高端市場(chǎng)的，但前提在中間市場(chǎng)構(gòu)筑壁壘，讓跨國(guó)公司無(wú)法進(jìn)入。”恒安生活用紙業(yè)務(wù)是一個(gè)很好的例子，而在國(guó)內(nèi)衛(wèi)生巾市場(chǎng)，保潔的護(hù)舒寶市場(chǎng)占有率排名第一，但恒安衛(wèi)生巾有三個(gè)品牌，七度空間是最高端的，安爾樂(lè)是中高端的，整體市場(chǎng)占有率則在護(hù)舒寶之上。

　　收購(gòu)親親不是多元化

　　多元化戰(zhàn)略鮮有成功的例子，大多數(shù)企業(yè)的成功都是專項(xiàng)產(chǎn)品的成功。通常人們主張多元化不外乎三個(gè)理由——擴(kuò)大規(guī)模和增長(zhǎng)、分散風(fēng)險(xiǎn)和協(xié)同作用，但這三點(diǎn)往往禁不起推敲。許連捷否認(rèn)收購(gòu)親親食品是一次多元化的冒險(xiǎn)，“恒安是多品牌經(jīng)營(yíng)的，紙有紙的品牌，衛(wèi)生巾有衛(wèi)生巾的品牌，紙尿褲有紙尿褲的品牌，成人尿布有成人尿布的品牌，食品有食品的品牌，都是快速消費(fèi)品，雜貨店里有紙賣，也有食品賣?！?

　　既然都是快銷品，在許連捷眼里，就不存在一個(gè)跨行業(yè)的問(wèn)題。他說(shuō)：“我1998年從衛(wèi)生巾行業(yè)跨入紙的行業(yè)，我連造紙的技術(shù)都不懂，什么是造紙？一個(gè)懂造紙的人都沒(méi)有，我訪遍了幾個(gè)大紙廠，最終找到了一個(gè)退休的老工程師，組建了技術(shù)團(tuán)隊(duì)，十年之后做到了第一?？渴裁?？靠我的銷售網(wǎng)絡(luò)。”

　　如何整合親親食品？許連捷說(shuō)：“我現(xiàn)在讓它獨(dú)立?！?

　　許連捷并不想把親親拉到恒安的戰(zhàn)略體系中來(lái)，恒安的二次變革是請(qǐng)博斯公司做的，而親親的戰(zhàn)略則由另一個(gè)咨詢公司來(lái)做。親親的管控水平和恒安相比差一大截，人的思維觀念和恒安也有差距。恒安只往親親派了三個(gè)人，一個(gè)是老總，一個(gè)負(fù)責(zé)銷售、一個(gè)掌管財(cái)務(wù)。談到親親之前的問(wèn)題，許連捷說(shuō)：“像三國(guó)一樣，三個(gè)家族勢(shì)均力敵，各把一關(guān)，要整合，處處觸及利益……主政者一定要非常的公平公正，不然就會(huì)反彈，所以急不得?！?

　　許連捷繼續(xù)說(shuō)：“但起碼改一下就有一個(gè)增長(zhǎng)點(diǎn)，改一個(gè)部分，就有幾個(gè)新的增長(zhǎng)點(diǎn)。去年親親做到8個(gè)億，我今年做10個(gè)億，也算增長(zhǎng)了。盡管只增長(zhǎng)了兩億，但利潤(rùn)率會(huì)比以前高，堵一個(gè)洞水就漲上來(lái)了，效益就不一樣了。要慢慢來(lái)，銷售網(wǎng)絡(luò)我現(xiàn)在都不敢要求他們跟我們整合?！?

　　至于未來(lái)是否整合，許連捷覺(jué)得應(yīng)該看形勢(shì)再定，有可能它獨(dú)立成一個(gè)系統(tǒng)。它的銷售有一部分可以整合，有一部分經(jīng)銷商恒安不整合。許連捷說(shuō)：“做分銷的時(shí)候一定要做專，不能順手牽羊，任何事情都要有人?！?

　　恒安現(xiàn)在三大品類，做大了以后，甚至都可能讓基層的經(jīng)銷商獨(dú)立，代理紙的代理紙，代理衛(wèi)生巾代理衛(wèi)生巾、紙尿褲歸紙尿褲，把它們一一分開(kāi)。

　　程勇認(rèn)為之所以恒安會(huì)收購(gòu)親親，首先親親不是一個(gè)糟糕的公司，它的品牌有一定的美譽(yù)度，它最主要的問(wèn)題在于決策層整天在吵架，這個(gè)原因制約了親親的發(fā)展。同時(shí)，親親是安海鎮(zhèn)的本土企業(yè)，距恒安百步之遙，恒安人對(duì)它非常了解，文化上又基本是相通的，不需要費(fèi)太大勁去整合。

　　程勇說(shuō)：“恒安發(fā)展比較穩(wěn)健，每一個(gè)新業(yè)務(wù)與以前業(yè)務(wù)都多少相關(guān)。食品在快銷品中是一個(gè)很大的市場(chǎng)，所以恒安選擇一個(gè)熟悉的本土知名企業(yè)進(jìn)入，是務(wù)實(shí)的。當(dāng)然，現(xiàn)在還是先控股。恒安的財(cái)務(wù)比較強(qiáng)勢(shì)，所以財(cái)務(wù)先進(jìn)入，再把我們?cè)瓉?lái)的一個(gè)市場(chǎng)總監(jiān)調(diào)過(guò)去當(dāng)總裁，主要還是依靠他們?cè)辛α吭诮?jīng)營(yíng)，我們也試圖導(dǎo)入一些恒安的優(yōu)秀基因?！?

　　多元化最誘人也是最兇險(xiǎn)的一點(diǎn)，就是以一個(gè)強(qiáng)勢(shì)品牌，覆蓋不同的產(chǎn)品，切入不同的行業(yè)。紅塔地板的失敗就是一個(gè)例子。而收購(gòu)?fù)媾R著一個(gè)很大風(fēng)險(xiǎn)就是管理模式、水平的不對(duì)等和文化沖突。恒安看上去很理智。