提升供應鏈

　　一種與時俱進的精神要求中國鐵路物資總公司以更積極的心態重新思考自身所處供應鏈的價值。也惟其因為此，中國鐵路物資總公司在業務活動與經營管理中表現出非同尋常的開放性。

　　從2001年開始，中國鐵路物資總公司受鐵道部之托，在我國4大主要鋼軌生產企業鞍鋼、包鋼、攀鋼、武鋼設立鋼軌質量監督站，在鋼廠質量體系之上又覆蓋另外一層更為嚴格的質量管理體系。這實際上是一種客戶采購方的駐場監造，不僅大大提高了鋼軌質量，也將不合格商品留置在上游生產商庫房，從而大大提高整個鐵路建設生產環節的響應效率。

　　到鋼水、扎鋼到最后完成出廠，每一個環節都要蓋上“鋼鐵質量通行大印”，不可謂不是全壽命管理。而且挑錯率也有總部指導下的一個嚴格的指標數據。

　　中鐵物資總公司每年組織長達50余人的專業隊伍駐場監造。平均每個鋼廠多達十數人。而且月月有月報，不斷提升專業人員的技術水準。而這些專業人士大部分都是碩士以上學歷。

　　對柴油的供應也是這樣。中國鐵路物資總公司已經投入8000萬建立了一個油品配送系統，一改過去一買一賣的油品采購供應模式。對鐵路沿線的每一個加油點，中國鐵路物資總公司的服務都管到了油槍。

　　這套油品配送系統使得鐵道部指揮系統能夠清晰了解到全路段幾百個加油點的真實狀況，從而能夠合理的配置運力。中國鐵路物資總公司的油品服務就好比將自己完全變成了一個鐵路加油站，加油之后再給錢，而且承諾不漲價，還是維持原來的價格。過去計劃經濟時讓你干的事情，現在變成了一種競爭手段，通過競爭將其他競爭者屏蔽在外。

　　還有更大的野心。圍繞鐵路現代化，中國鐵路物資總公司欲在業務服務之外，增開實業運營。中國鐵路物資總公司與包頭鋼鐵廠合作成立了中鐵軌道公司。因為貼近鋼鐵廠、所以成本極具優勢。然后還可利用中國鐵路物資總公司銷售網絡的合理運矩，可謂有勢互補。單是利用邊角余料就可開發出道岔、扣配件等。

　　諸如此類的項目將會逐步開發，中國鐵路物資總公司逐步由一個輕資產運營公司變成一個“實業服務+業務服務”相聚合的公司。而未來十年，依然是鐵路建設快速發展的十年。中國鐵路物資總公司，可謂潛力巨大。

　　 延伸：貿易型公司如何引領企業變革？

　　對于貿易型公司而言，最重要的不是產品和渠道，而是保持貿易公司的流動性。因為只有高度的流動性，才能使得有限的資本，在商品周轉過程中獲得可觀的收益。

　　作為一個從國有經濟、計劃經濟逐步演進到市場化的一個企業，更是要保持良好的資產質量、尤其是流動資產的質量。因為企業在轉型過程中，流動性要受損。

　　如何保持高質量的流動性？從微觀角度看，就是要要找到業務運行各節點的風險關鍵點。找到風險控制的平衡，形成好的商業模式。

　　中國鐵路物資總公司就是利用國家政策，在鐵道部和國資委兩次輕產核資過程中成功瘦身。用后期盈利核銷了將近6個億的不良資產。張經華經常掛在嘴邊的一句話就是，“我們不是中國資產質量最好的公司，但我們是最好的那一批公司。”很難想象，如果沒有流動資產質量的快速提升，中國鐵路物資總公司不可能從2004年脫鉤前銷售額的268億，發展到2008年銷售額的1002億。

　　中國鐵路物資總公司也正著力找到一個好的商業模式，從而更好的平衡各業務運行關鍵點，擁有一個好的財務政策。

　　目前，中國鐵路物資總公司的利潤初步留在二級公司。總部簡單匯總報表即可。在二級公司獨立經營的基礎上，二級公司的融資權并未完全收回。這樣可以減少改革可能招致來自二級公司的阻力。

　　同時，集團總部對資金調劑更多的是一種制度安排。集團總部建立現金池，要求二級公司的閑置資金要上存，同時上存的資金給予一定的收益，作為適度補償。

　　改革不一定刀光劍影，也不是零和游戲。我們一定可以找到那個基于雙贏、多贏的商業模式。中國鐵路物資總公司在變革銷售管理體系之后，二級公司不僅可以享受到集團總部高議價能力、而且可以利潤自留，并享受集團資金的調劑。

　　當然，中國鐵路物資總公司的下一步還是希望建立統一的融資平臺，統一的現金池。改革漸次深入，漸入佳境。