變革銷售管理體系

　　中國鐵路物資總公司正在逐步調整其鋼材銷售模式。

　　集團總部成立鋼材事業部進入統一集采。一些大的鋼廠，比如說包鋼、馬鋼，被首次納入集采，向他們的訂貨量每年均為110萬噸。下一步，將會是武鋼、鞍鋼、首鋼等。

　　集團高層領導與這些鋼鐵巨頭頻頻會面，以求達到雙贏與合作。他們迎來送往。這邊剛剛從攀枝花鋼鐵抬腳，那邊武漢鋼鐵的老總馬上就要來到，他們互相拜會，好不熱鬧。

　　因為總部要統一集采，二級公司只有做分銷。二級公司將從一個長長的業務流程，從采購、銷售、客戶維護變成了一個短的業務流程。只做分銷就可以，同時抓好市場培育。這是一項非常艱苦的工作，同時也考驗總部的管控能力。

　　實際上，與兄弟企業五礦集團相比，中國鐵路物資總公司的二級公司有著很強的銷售能力。無論是議價、管理、還是對市場風險的辨識能力，這些二級公司都要強于其他公司。但是總部不強，缺乏謀劃。

　　因此，變革后的中國鐵路物資總公司的銷售管理體系肯定不同于五礦，而是要走出一條屬于自己的路。

　　當然，一些行業共通的東西還是要遵循。誠如上面提到的鋼材銷售業態從簡單的一買一買過度到加工配送中心的變化，這是該行業未來不可逆轉的趨勢。

　　中國鐵路物資總公司也在做著類似的事情。他們在哈爾濱建立一個黑龍江省最大的鋼材市場，在沈陽又建立一個遼寧地區最大的鋼材市場。在這些鋼材市場中，都是基倉儲、貿易、金融交易平臺、加工配送、信息服務于一體的模式。現在看來都較為成功。

　　這些加工配送中心與二級公司之間存在什么關系？

　　“我們在沈陽的工作主要由沈陽公司承擔，哈爾濱的工作由哈爾濱物流中心承擔。他們在過去都是二級公司。只不過業務模式轉型了。交易的部分工作，比如集采，由總部來完成。”張經華說。

　　這種模式的調整需要相當長的時間，不能希望一下子馬上就好。中國鐵路物資總公司給予了兩年的緩沖期。在過度期內，二級公司自主采購與“總部統一集采、二級公司分銷”這兩種模式共存。然后才是下一步，只需要總部統一集采，二級公司專做分銷。

　　柳傳志說，任何業務都要拐大彎。公司戰略也一樣。張經華深以為然。“柳總這話我愛聽，覺得特對。尤其對于我們這種拖家帶口進入市場的公司，每一項政策的調整、投資的調整、業務的調整，都非常審慎。”

　　中國鐵路物資希望采取比較溫和的政策拐大彎，而不像別的企業那樣異常決斷。一個公司有一個公司的能力，每個人有每個人的承受力。新政出臺以后定會有成本代價。既然沒有很好的成本承受能力，所以還是希望拐大彎比較好。畢竟東方的企業和西方不完全一樣，而中國鐵路物資總公司本身又是一個國企。

　　江、沈陽地區以及鋼材銷售領地。目前已經有專人負責。姚地啟副總經理就負責此類工作。他們期望將該模式推廣到華南、華東區域。同時期望在該模式中，合理地明確總部職能與二級公司的分配。

　　總部職能與其他大型企業集團的總部并無二樣，投資、財務、人力、資源這些重大的集團管控的內容都由需總部承擔。不過，中國鐵路物資總公司的集團架構中，八個事業部橫空出世。他們是：鐵路建設事業部、鋼材事業部、油品事業部、礦產事業部、國際事業部、物流事業部、房地產事業部、投資管理部。

　　這些重要的事業部承擔著非常重要的業務。以鐵路線路事業部為例。鐵路線路事業部就是圍繞鐵路現代化，在鐵路線路上以鋼軌為核心，進行產品開發、提升市場占有率，以及新業務開發的事業部。

　　按照傳統理論，事業部下面有若干個分公司，因為事業部本身是經營中心，也是利潤中心。純粹按照事業部的要求，二級公司不應該是獨立的子公司，而是分公司。這樣對組織最為有利。

　　中國鐵路物資總公司還是希望發揮二級公司在區域節點的重要作用。于是形成了這樣一種關系：

　　舉一個簡單的例子就會簡單明了。承擔油品供應的是八個公司，承擔鋼軌供應的是四個公司。這些不同的公司不再直接對應集團總部，而是通過事業部實現。在集團總部與公司之間橫空一層事業部。于是事業部變成了一個經營中心與利潤中心。

　　這里顯然有相互重復的內容。因為二級公司本身也是利潤中心。

　　可是，中國鐵路物資總公司執意這么做。其用意何在？

　　“就是將一些適合專業化的業務提升到事業部來。二級公司在專業化的過程中發揮區域公司維護市場的作用。有些業務不可能高度專業化。例如，西安公司在西部做一些有色金屬、西部資源開發，就永遠是區域性的東西。廣州公司的玻璃銷售是比較好的，于是可以做一些貝架類獨特產品。這些業務不可能專業化，永遠需要一個區域公司來完成它，總部只需要不斷地關注它、考核區域公司即可。”張經華說。

　　這類區域公司在完成市場化業務之外，還需完成集團總部的一些專業化任務。集團總部對二級公司有著嚴格利潤考核。只是為了給予二級公司一定的過度緩沖期，目前階段的利潤考核，初步可協商。

　　八大事業部與二級公司之間，不存在隸屬關系。事業部從屬于集團總部，二級公司是獨立的全資子公司。當然，事業部在專項業務上是完全的指揮中心。

　　還是以線路事業部為例。在廣東地鐵、深圳地鐵的招投標工作上，線路事業部是完全的指揮中心，它對二級公司下達指令與業務，共同完成任務。

　　這是一種專業化與市場化相結合的管理模式。因為二級公司已經在市場上取得良好的業績，沒有必要他們全部否定掉，也不可能全部否掉。而服務鐵路這樣一個大的宗旨已然決定有多少業務可以專業化。該專業化就專業化，不能專業化就市場化。同時市場化又要求公司治理必須科學，于是中國鐵路物資總公司就走出了一條不同于其他公司治理模式的路子。這也是中國物資總公司的獨特之處。