野蠻生長

　　拜中國經濟騰飛之托，中國鐵路物資總公司的鋼材銷售業務從很小批量起步，一舉拿下2008年鋼材銷售近千萬噸的業績，銷售排名更是拿到行業第三的好名次。這不能不說是一個奇跡。

　　張經華將這種奇跡的取得歸功于“中國經濟的快速增長，社會需求量增加了”。另外，也是中國鐵路物資總公司在服務鐵路這個核心業務之外，為自身發展尋求另一片天地的戰略結晶。

　　與鋼材貿易行業的另一位大佬五礦集團相比，張經華戲稱中國鐵路物資總公司的鋼材貿易為“野蠻生長”。因為它非理性。

　　五礦集團鋼鐵公司在集團公司戰略的指引下，嚴格執行“統一人員管理、統一資源調配、統一價格確定、統一負擔盈虧、統一業務考核、統一品牌經營、統一客戶管理”等“七統一”原則。這樣，集團公司就形成了一個完全有效的指揮系統，區域公司作為一種市場操作的主體，僅僅是一種分公司，而非利潤中心，亦非決策中心。

　　中國鐵路物資總公司的辦法截然不同。它不僅僅將鋼材業務在集團戰略的高度確定為另外一個主營業務，而且以二級公司為經營核心，不排斥任何一種嘗試。“有的分銷、有的賣單、有的承銷，有的做大賣場。鋼材銷售中各種各樣的經營模式，我們都在嘗試。我們不能將之簡單化，簡單地以為這樣做是對還是不對。時間是檢驗一切的真理。”張經華說。

　　此舉大大提升了二級分公司在經營過程中的自主權與地位。自此，鋼材銷售的規模迅速提升，盈利水平也大大提高。

　　正如“戰神”將軍的傳奇一生《亮劍》中所描述的那樣，李云龍之所以采用分兵戰略，情非得已。第一，集合到一起，沒有人供應糧食。在一個山窮水盡之地，沒有飯吃，必須分兵；第二，集合到一起，很容易被敵人殲滅。當這支隊伍力量很弱，沒有生存能力的時候，必須分權，“化整為零”，到各地打家劫舍、過土匪般的日子。小股部隊襲擊敵人。這是一種務實而又討巧的軍事策略。

　　中國鐵路物資總公司的鋼材銷售也是這樣。因為弱，所以只能放權，讓二級公司作為經營中心與利潤中心釋放出超強的能量。這樣，憑借中國鐵路物資總公司過去幾十年不斷優化升級的營銷網絡系統，二級公司就可以在各個區域市場游刃有余，不留死角。

　　事實證明，中國鐵路物資總公司的網絡是國內最具價值的網絡。它從20世紀50年代開始著手建立，主要環繞中國境內的油品供應與鋼鐵供應，經濟用具和半徑較為合理。如下所示：

　　中國鐵路物資哈爾濱公司：主要覆蓋大慶油田的油品和滿洲里的港口接運；

　　中國鐵路物資沈陽公司：主要覆蓋大連港、鞍鋼、本（溪）鋼（鐵）、遼河油田；

　　中國鐵路物資天津公司：主要輻射塘沽港。鐵路建設大量外資采購的物資均從此上岸；

　　中國鐵路物資北京公司：主要側重點是包鋼、華北油田；

　　中國鐵路物資武漢公司：主要是中石化中南煉油廠、荊門煉油廠的油品、武漢鋼鐵；

　　中國鐵路物資廣州公司：主要覆蓋黃浦港、韶鋼、廣鋼；

　　中國鐵路物資上海公司：主要覆蓋寶鋼、上海港，以及華東石油銷售公司的油品；

　　中國鐵路物資成都公司：主要覆蓋西南區域。包括昆明、貴陽等地區。其主要采購來源在攀鋼

　　中國鐵路物資西安公司：主要覆蓋西部的新疆、蘭州區域的鋼廠、九泉和八一鋼廠以及西部的原油。

　　中國鐵路物資總公司以上述九大公司為重要的節點，再輻射到下面的三級公司。

　　實踐證明，這種發散、分散的結構構成和分權式的采購管理取得了巨大的成績，整個網絡的經營采購能力非常之強。

　　正如一枚硬幣的正反兩面，有多少輝煌就有多少磨難。經過幾年銷售的洗禮，這種以二級公司為核心的經營管理模式也帶來一定弊端。尤其是資源的巨大分散、浪費。

　　有例為證。在經濟比較發達的江蘇常州、無錫地區，中國鐵路物資有7～8個分公司在此設點，他們的理由是，因為華東市場好做，大家都樂意去做，只要內部各自互不碰撞。可是際上，單一的各個子公司面對同一個鋼廠，相互競爭異常激烈，而且由于二級公司的規模與體量問題，他們一個個面對鋼廠的議價能力都非常之弱。

　　同時由于總部考核機制的導向性問題，二級公司往往著力于銷售規模與利潤的快速提升，沒有真正建立起有價值的營銷體系。大家都愿意銷大路貨，因為此種商品需求量大、容易倒手、來錢快。

　　以鋼材銷售為例。銷售建材比真正中高端鋼材的都要賺錢。小鋼廠賺錢，大鋼廠賠錢，此為經濟社會中的不合理的現象，也是一種短期現象，也是我們拉動經濟過程中可能出現的一種階段性的經濟反映，但它不會是代表長期的未來趨勢。

　　真正有價值的營銷體系，是首先要有一批忠實于你的客戶隊伍。這是扎扎實實做出來的企業基本功。沒有一大批的客戶和渠道，企業就無法向上游建立起有效的采購優勢。因為自身的價值含量低，充其量不過是一個倒手的二道販子。沒有了價值，就不受人尊敬。

　　目前，鋼材銷售領域表現出與家電領域完全不一樣的經營業態。家電領域的流通企業國美與蘇寧就算“吼一吼，行業也要抖三抖”。而鋼材銷售的前十名如果聯手，對市場仍然沒有影響力。

　　這一方面是品種自身特點。鋼材作為準貨幣，其周轉率與國民經濟貼的更近；另外也跟各銷售商在戰略上做的不扎實，沒有真正深入到銷售終端有關系。

　　鋼材經營業態也在悄然改變。簡單的一買一賣已經不適合潮流，取而代之的是一種集加工、配送、倉儲、交易平臺于一體的大的銷售模式。從現狀來看，因為經濟建設的太快，粗鋼的銷售量依然很大，短期內可能仍有隙可乘。長期來看，大型銷售商的戰略也應發生調整甚至轉型。

　　在發展的同時，中鐵物資總公司意識到必須利用信息化手段來提高自身的競爭力。在綜合比較了國內外相關軟件后，用友NC以其完善的系統架構、強大的應用功能、優異的實施服務，深得中鐵物資總公司的青睞，并最終得以成功應用。

　　如若放在一個長長的歷史長河中，那些純粹依靠貿易起家的公司，他們在走向市場的過程中，要么調整戰略獲得長足發展，要么大浪淘沙被取而代之。因為貿易領域的競爭異常激烈，為最早開放的領域。而五礦集團、中化集團、中糧、招商局、華潤集團等，這些計劃經濟中的老大，莫不通過適時調整戰略而重獲新生。