與諸多 “中”字頭的企業如出一轍，中國鐵路物資總公司擁有龐大的資源，它所從事的產業與國民經濟的命脈緊密相聯。作為國務院國有資產監督管理委員會管理的中央大型商貿流通企業，該公司是中國鐵路重要物資采購供應的主要服務商，下轄33家全資子公司，4家控股公司、6家境外企業，機構龐雜。用友NC信息化管理系統幫助中國鐵路物資總公司及時、動態的反饋公司的整體資源資產及利用情況，實現集中統一管理，提高了資源資產的增值能力。

　　中國鐵路物資總公司歷史源遠流長，其前身可以追溯到1887年。隨著經濟和商業環境的變遷，中國鐵路物資總公司的名稱也幾經歷變。2004年，中國鐵路物資總公司正式脫離鐵道部，進入國資委。

　　與之前在鐵道部“羽翼”下受名目繁多的政府法規保護而無需競爭、輕松控制著所在行業地位不同，中國鐵路物資總公司開始以一種獨立法人的身份開始其艱難的生存之旅，左沖又突，全面參與到商業競爭中。

　　也正是此時，他們闖入到另一塊領地——鋼材貿易。大展拳腳。

　　發現鋼材

　　無論時局如何變化，服務鐵路始終是中國鐵路物資總公司的安身立命之本。這一點從未曾改變。

　　中國鐵路物資總公司作為“鐵路物資供應的主要服務商”，對于涉及到鐵路行車與安全的重要鐵路物資，與鐵道部按照事先約定，實施“集采專供”。這種集采專供是一項政策性非常強的商品供應模式，它非完全市場化。

　　這些鐵路物資包括鋼軌、柴油，以及各種機車關鍵零配件（包括車輪、車軸、軸承、搖枕、側架及制動裝置等）。

　　在政府采購“管、采分離”的今天，“集采專購”責任的劃分與歸屬只會越來越細致與嚴苛。比如鋼材。鐵路提速包括兩個方面，一是裝備，即動車組，二是線路。線路主要體現在鋼軌。所以，鋼軌既是高技術含量產品，同時也蘊含高風險。所以必須實施集采專供。

　　1998年是一個分水嶺。在此之前，物資的供應與管理根本就是“大撒把”、異常混亂，完全遵照計劃經濟下的行政命令。“他們報需求，我們來落實。基本上什么都不用管，就忙著掙錢。”中國鐵路物資總公司副總經理張經華回憶。

　　因為實施的是計劃經濟，誰供應不上就歸誰負責，于是上游鋼鐵廠家拼命地供量。每一個鋼鐵廠都面臨多個用戶。而鐵路修建完畢，呆賬壞賬業已形成。因為施工主體是多個。鐵路一經修完，他們已然散去。

　　中國鐵路物資總公司于是開始想著給鋼鐵廠做代理。“我們給他們保證回款、保證售后服務、保證統一質量。最重要是保證回款。”鋼鐵廠非常樂意。從那時起，也就是1998年，中國鐵路物資總公司認認真真地做起了服務。

　　生存的壓力到2004年被擠到了喉嚨口，異常急促。環顧四周，那些2000年第一批從鐵道部脫離出來的兄弟企業已經茁壯成長、建立起了非同尋常的競爭優勢。比如專業化修建鐵路方面，除了工總（中國鐵路工程總公司。其前身為鐵道部工程總局和設計總局。中國鐵路工程總公司整體重組、獨家發起中國中鐵股份有限公司）和建總（中國鐵道建筑總公司，后發起中國鐵建股份有限公司），舍我其誰？南車（中國南方機車車輛工業集團公司）與北車（中國北方機車車輛工業集團公司）也是一樣。只要鐵路裝備現代化，就必須借助他們來實現。他們不會因為與鐵道部脫離就影響到自身的核心競爭力。而中國鐵路物資總公司呢？這家依靠制度、渠道、服務而存活的公司，一旦與鐵道部脫離，其心理承受能力顯然要脆弱許多。

　　“內心承受的壓力非常之大。別人出來是幸福生活，我們出來做不好就是滅頂之災。全員都有危機意識。我們不是中車，不是工總，不是建總。他們出來以后進入市場，生存得更好、收入更高……企業一進入國資委，領導們可以拿年薪，二級分公司也可以拿年薪，職工收入有很大的提高，這在鐵道部是不可能做到的。所以大家也都愿意出來。” 張經華說。

　　中國鐵路物資總公司從一個人數不多、權力很大的鐵道部職能部門變身為一個自主謀生的獨立法人。一方面，它必須努力爭取計劃經濟時代天然地屬于自己的那部分鐵路服務業務，提升服務水平，不至旁落；另一方面，它又必須得去開發新的業務和臨近業務，用以彌補鐵路服務業務帶來的盈利不足。

　　眾所周知，鐵路服務本身是一個公益性非常強的行業。它不同于航空。后者針對的是一個高收入能力的社會高階人群。鐵路則需要承擔全社會的受眾群體，承擔國土開發的責任。所以它本身不是一個真正的市場主體。

　　基于一種對未來的不確定，中國鐵路物資急于尋找一種新興業務來支撐公司較為長遠的發展。于是，它選擇了鋼材。

　　那時候也只有鋼材。“因為過去計劃經濟時代鐵路造車的造車材料是由中國鐵路物資總公司來供應的，鐵路建設中我們也供應部分的建材，和鋼鐵廠有著天然的聯系。我們和四大鋼軌生產商也有非常好密切的關系，和鐵路建設的其他的一些鋼軌以外的鋼廠也都有密切的聯系，很自然地就把鋼材銷售作為公司的另外一個主業來做。”張經華說。