全國幾大電信運營商被一次次的重組背后，是國家希望建立更加市場化、充分競爭發展的電信市場經營體制需求。在重組中，資格最老的中國電信集團其與其他運營商相比，最大的優勢在哪里呢？

　　由于中國電信主體是最早的專業電信運營商，其繼承了自原郵電部完備的人才體系，所以相比中國網通、中國聯通以及中國移動而言，其人才的積累優勢是自己最大的競爭資本之一。

　　中國電信擁有的兩大人才體系：一是擁有一批熟悉通信業發展狀況、具有豐富實踐經驗的管理隊伍。二是中國電信擁有一批熟悉電信網絡架構、具有豐富實踐經驗的高素質維護力量。而如何守住自己的人才寶庫，亦成為了中國電信發展中的戰略性工作。

　　這批團隊也成為了外資電信企業以及其他運營商對手垂涎的“聚寶盆”，如何保護并提升在人才積累這塊的競爭力，成為了中國電信戰略發展的重要工作。

　　近年來，中國電信開始了人才建設戰略，同步開始利用信息化手段提升人力資源管理能力。

　　全面展現19萬人才圖譜

　　籠住人才，首先要對人才體系架構有全局觀。知道自身奇缺的人才類型是什么，哪個區域匱乏，哪個領域需要協調、調配等等。能在中國電信中高層管理人員面前展現一張人才現狀圖非常重要。

　　然而面對20家省級公司、218家地市級公司、1325家縣局分公司，僅僅省級公司員工數就達到了3萬人，公司全員超過19萬人，這樣的公司規模就能被實時掌控，巨大的身姿使得詳實、全面的人才圖譜并不那么容易獲得。

　　在中國電信人力資源體系建設中，首先需要實現數據化、統一化、集中式的管理，為此他們選擇了用友軟件公司的e-HR系統。在系統中，所有人員信息按照組織、對象、職能等不同緯度的描述，全集團人力資源管理運營中，可以通過上述三緯度對人員進行檢索。

　　這一看似“簡單”的應用，在大型集團的人力資源開發與管理中，卻有著巨大的人力資源管理戰略價值。例如某一地分公司奇缺技術支持工程師還在高價挖人，然而臨近縣市的分公司可以該類人員已經出現了冗余。實現組織機構間的協同能力十分必要。此外通過對組織、對象、職能的各種信息檢索，中級甚至集團高級別管理部門能及時地了解公司員工的文化程度、年齡溝通，以及相關的各種人員指標，以此及時調整全員的人才構成狀態，審視公司人力組構結構是否健康等等。

　　項目建設過程中盤點梳理了省級公司、地市級公司和縣局公司的17萬多個部門和崗位、19萬名員工的信息，盤點清查了全國20多個省的人員總量狀況，形成了超大型組織機構與部門崗位基礎應用框架及人員信息管理平臺，為進一步實現全國組織機構重組、部門崗位分拆與合并，形成標準崗位體系奠定了堅實的基礎。這有利于消除崗位冗余，提高工作效率，監控用工總量，降低人力資源成本。

　　實時掌控人力資本信息

　　通過一套信息化系統的實施，中國電信在對全員盤點中，也對內部流程和各種業務管理制度進行了一次全面梳理。

　　將以前由各省各自掌管的人力資源業務流程進行了一起梳理，各自為政、各自建立的五花八門的系統得到了規整。實現了規劃化后，最重要的是內部控制得到了完善，以前問題少是因為集團看不到，而非不存在。

　　同時日常經營活動中的關鍵業務處理流程也在對管理體系項目建設過程中，得到了規范，避免了一省一做法的狀況。

　　例如，組織機構的設置、人員的招募與任用有相應的控制節點與審批記錄；薪資與福利業務的日常處理相互制衡；人員的變動、薪資的調整、獎懲的兌現有相應的過程管制；決策的支持信息實時來自日?；顒佑涗浀膮R總信息等。

　　從某種意義上講，將20個中國電信公司（其擁有20個省分公司）真正合并成為一個中國電信。

　　規范后的業務處理流程不僅提高了日常工作效率，減少業務處理差錯，降低人力資源管理風險，而且完善了內部控制與管理體系，符合《薩班斯法案》的要求。

　　2002 年“薩班斯法案潮流”席卷全球的資本領域。中國電信是在美國紐約證券上市的海外上市公司，按照要求必須在2006年7月15日以后通過第三方執行的《薩班斯法案》404條款審計，否則面臨高額處罰直至摘牌。中國電信積極面對經營環境的變化，在不斷完善中國電信的內部管控體系，提高全集團企業管理水平的同時，先后在管理支持系統（MSS）、運營支持系統（OSS）、業務支持系統（BSS）三大領域開展信息化建設，人力資源管理系統作為整個集團管理支持系統（MSS）的核心子系統成為整個信息化建設任務中的重中之重。

　　通過e-HR系統，中國電信集團高管終于實現了實時監控全國人力資源部署狀況。各省的人力資源數據動態實時傳遞到總部的數據倉庫中，通過交叉、切片、鉆取等數據挖掘手段重新抽取具有戰略價值的管理信息，并重新進行詮釋和展現， 實現了針對全國各級單位的人力資源數量、各維度的人力資源質量和相應變化狀況與趨勢規律的實時監控，實現了全國人力資源透明化管理，為總部及各省人力資源管理過程中的各項決策提供依據與支持。