2009年2月5日，澳大利亞時(shí)間上午十一時(shí)，隨著中金嶺南收購澳大利亞PEM公司50.1%的股權(quán)的方案獲得通過，宣告中金嶺南收購PEM公司獲得圓滿成功。根據(jù)議案，中金嶺南將通過其在香港設(shè)立的全資子公司，以每股0.23澳元的價(jià)格,認(rèn)購PEM公司定向配售的約1.98億股可流通普通股，從而持有PEM公司50.1%的股權(quán)。中金嶺南至此成為中國有色金屬行業(yè)首家絕對(duì)控股收購發(fā)達(dá)國家資源的企業(yè)。

　　中金嶺南公司用適當(dāng)?shù)拇鷥r(jià)“撬動(dòng)”了一個(gè)大型礦業(yè)企業(yè)，從公司2008年初20億元競購先驅(qū)公司到控股PEM來看，中金嶺南的戰(zhàn)略意圖很明顯，就是尋求高品位優(yōu)質(zhì)鉛鋅礦產(chǎn)資源，并不排除繼續(xù)在海外收購鉛鋅礦進(jìn)行擴(kuò)張的可能性。

　　隨著海外資源儲(chǔ)備戰(zhàn)略的推進(jìn)，中金嶺南集團(tuán)對(duì)于資金的運(yùn)作和管理也引起了業(yè)界同行的普遍關(guān)注，其資金管理平臺(tái)——深圳市有色金屬財(cái)務(wù)公司，通過整合企業(yè)內(nèi)部成員單位的金融業(yè)務(wù)，對(duì)集團(tuán)資金實(shí)行專門化管理和專業(yè)化運(yùn)作，為集團(tuán)打造集團(tuán)金融服務(wù)平臺(tái)。

　　深圳市有色金屬財(cái)務(wù)有限公司是1985年6月經(jīng)人民銀行深圳特區(qū)分行批準(zhǔn)，于1991年經(jīng)中國人民銀行和國家外匯管理局復(fù)批成立的非銀行金融機(jī)構(gòu)，具有獨(dú)立的法人地位。1985年8月正式開業(yè)，是深圳市最早的集團(tuán)財(cái)務(wù)公司之一。

　　聚沙成塔，發(fā)揮資金集中管理效益

　　對(duì)于中金嶺南而言，由于下屬成員企業(yè)多，分布廣，產(chǎn)業(yè)鏈條長，內(nèi)部業(yè)務(wù)板塊之間、關(guān)聯(lián)企業(yè)之間的交易和資金支付頻繁，涉及資金規(guī)模大，企業(yè)賬戶監(jiān)管難度大。各子公司資金周轉(zhuǎn)特點(diǎn)互不相同，在資金運(yùn)用上存在時(shí)間差和地域差，賬戶的分散管理容易造成集團(tuán)資金沉淀現(xiàn)象嚴(yán)重，不利于發(fā)揮集團(tuán)資金整體規(guī)模優(yōu)勢。同時(shí)，內(nèi)部成員資金高負(fù)債與高存款并存的情況，也極易造成資金效率損失，因此，資金集中管理是中金嶺南集團(tuán)最重要的戰(zhàn)略管理手段之一，同時(shí)也是中金財(cái)務(wù)公司的核心功能。

　　為此，中金嶺南集團(tuán)要求資金必須進(jìn)行集中管理，逐步將財(cái)務(wù)公司建成了集團(tuán)的賬戶管理中心、資金結(jié)算中心和資金監(jiān)控中心。財(cái)務(wù)公司建立了成員企業(yè)賬戶信息數(shù)據(jù)庫，采用“收支兩條線”方式達(dá)到集團(tuán)資金的集中管理。

　　通過EAS預(yù)算管理系統(tǒng)與資金管理系統(tǒng)，將成員單位的資金支付建立在現(xiàn)金流量預(yù)算的基礎(chǔ)上，財(cái)務(wù)公司行使了集團(tuán)預(yù)算執(zhí)行與監(jiān)督的職能，向成員企業(yè)提供了資金上收和下?lián)堋⒗⒂?jì)算、賬務(wù)處理、資金核算、往來簽認(rèn)、與銀行對(duì)賬、報(bào)表編制等服務(wù)，滿足集團(tuán)公司資金集中、高效運(yùn)轉(zhuǎn)的需求，實(shí)現(xiàn)中金嶺南集團(tuán)上下游產(chǎn)業(yè)鏈之間的物流和資金流的完全統(tǒng)一。截至2008年底，中金財(cái)務(wù)公司的資金集中度達(dá)到了82％，實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)分散資金的有效聚集，降低了集團(tuán)整體的資金支付成本。

　　

　　資金成本精細(xì)化管理

　　中金財(cái)務(wù)公司作為集團(tuán)資金的調(diào)度中心，是資金成本管理的主要責(zé)任者和牽頭人，為了降低集團(tuán)的資金成本，充分發(fā)揮在資金的預(yù)算、籌集、分配、使用等各個(gè)方面的職能作用，節(jié)約使用資金，降低資金成本，提高使用效能，促進(jìn)了企業(yè)整體經(jīng)濟(jì)效益的增長。

　　首先，財(cái)務(wù)公司加強(qiáng)了集團(tuán)資金預(yù)算的管理，根據(jù)企業(yè)年度生產(chǎn)經(jīng)營計(jì)劃和上年度現(xiàn)金流量情況，要求企業(yè)按季、按月上報(bào)資金預(yù)算，在對(duì)每個(gè)企業(yè)上報(bào)的資金預(yù)算情況進(jìn)行全面綜合分析的基礎(chǔ)上，預(yù)測資金需要量，確定籌資計(jì)劃，編制投入產(chǎn)出預(yù)算、產(chǎn)品銷售預(yù)算、期間費(fèi)用預(yù)算、特種決策預(yù)算等。此舉避免了因資金籌集不足，影響生產(chǎn)經(jīng)營的正常進(jìn)行，又防止資金籌集過多，造成資金閑置。

　　

　　其次是確立最優(yōu)的資金結(jié)構(gòu)。一方面，財(cái)務(wù)公司通過監(jiān)控各單位財(cái)務(wù)公司存款與外部銀行存款的比例，保證不影響下屬單位正常生產(chǎn)經(jīng)營的情況下，最大可能地避免資金閑置，發(fā)揮財(cái)務(wù)公司財(cái)務(wù)杠桿作用，來降低資金運(yùn)用成本，增加資金盈利；另一方面，選擇合理的籌資方式和資金結(jié)構(gòu)，防止因負(fù)債資金比重過大或過于集中而產(chǎn)生的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。