唯有管理 才能做大

　　今天，小肥羊作為一家上市公司，對管理規范的要求極高。有一個近乎極端的例子，就是消費者用餐后是否索要發票。在餐飲業有個習以為常的現象：用餐者很少索要發票；或者給用餐者一些優惠，以換取其不開發票。

　　但是，上市后的小肥羊無法再“容忍”這樣的現象在自己的地盤上發生。不僅如此，“我們買蔬菜沒有票那都是不行的，我們必須要到稅務局代開票，比如說從農民手里買的菜沒有發票，我們還要花錢交百分之幾的稅把這個票開過來。”因為如果沒有票據，其收入就無法得到上市監管者和財務審計機構的認可。

　　中國餐飲企業以個體店面貌出現，因此是定額稅。上市之后，各個增值環節都要征稅。盡管如此，盧文兵還是認為：“如果老板要計較，怕損失錢，企業就做不了這么大了。想做大一定要管理規范。任何管理不規范的企業肯定做不大。”

　　為此，在金蝶EAS系統上，小肥羊構建了標準化的基礎數據管控平臺，真正做到了集團財務集中核算的“三統一”，即統一會計科目體系、統一基礎數據、統一核算制度。通過整個集團基礎設置和標準的統一規范，可精細的反映業務信息，實現會計信息的可比性，強化集團財務管控力度，提高會計信息質量。

　　隨著集團規模的擴大和地域分散性的增加，使得財務控制的難度也相應加大。小肥羊下屬110多家財務組織，集團管理層需要及時掌握下屬企業的財務狀況和經營成果，實現及時的追溯查詢，同時，下屬單位也需要結合自身的管理需求，查看各類財務報表和管理報表。針對這些需求，小肥羊構建了一個豐富靈活的管理報表體系，輔助管理層進行科學經營決策。

　　小肥羊的報表體系分為核算單體報表、核算取數報表、財務管理報表、資產損益報表四大類，即包括按財務會計要求定期編制的財務報告、又包括按管理會計要求實時生成的會計報表。每月通過金蝶EAS系統生成的各類報表500份左右，多維度、多口徑地分析集團財務和業務狀況，大大提高了會計報表編報的及時性，增強了會計信息的真實性、準確性和決策相關性。

　　現在，在小肥羊總部，盧文兵想要查閱某家店某一天某一桌某一個菜單，這已非難事。隨著總部后臺管理系統EAS和各門店前臺餐飲信息系統的統一，小肥羊基于SOA 架構的平臺化應用集成，實現了信息的充分共享。在金蝶EAS報表系統的支撐下，總部可以對下屬各門店每天的進銷存信息進行實時查看，不僅是收銀，還有物料、采購、庫存都實現了信息化，并且還有實時的數據分析，各個店面的營收、增長都一目了然，大大提高了對眾多店面異常情況的監控。

　　每天早晨，小肥羊上至總裁，下到財務、運營等各業務部門的負責人，大家上班的第一件事就是打開電腦，看公司前一天的財務報表和日經營統計結果。小肥羊的門店已經可以做到日盤點，系統自動對配送中心的每一筆出貨和門店每一筆進貨與門店銷售信息做比對，哪些材料用了多少，應該剩多少，清晰可查。如此及時地看到財務報表，在國內大多數餐飲企業是難以想象的，因為很多企業如今仍然是每周乃至每月才盤點一次。

　　不僅如此，在信息系統的支撐下，小肥羊的成本核算甚至可以做到單個菜品，每月可統計每種菜品的毛利率，對那些點擊率高、毛利率高的產品進行特別宣傳，并且淘汰低利潤又不受歡迎的菜品。這使得小肥羊可以把現代化管理和中餐創新相結合，為中國餐飲文化注入新的活力。

　　但是小肥羊并未停止腳步，盧文兵在接受媒體采訪時說，“小肥羊再往大做，要做成一個很卓越的企業，確實需要更高的能力來駕馭和管理。”比起肯德基，小肥羊的規范化程度尚有改進的空間。“企業成為百年老店，發展得更大更強，進世界500強，世界100強，這是目標。”盧文兵說：“我們的經驗就六個字：抓管理，練內功。”

　　資訊鏈接

　　小肥羊信息化歷程

　　2004年作為小肥羊的信息化元年，公司提出了信息化建設的目標，快速組建了信息中心。實施了金蝶K/3財務管理系統和連鎖店面管理系統。

　　2006年，深圳實業公司（中心廚房）和調味品公司實施金蝶K/3供應鏈系統和成本系統。

　　2008年，金蝶K/3系統平穩升級到金蝶EAS系統，為110多家下屬單位搭建了集團財務核算、報告系統、資產管理系統，為5家后方基地企業（物流公司、調味品公司、中心廚房、2家肉類基地）搭建了供應鏈管理系統，建立了小肥羊的養殖-生產-配送-銷售一體化的供應鏈體系。

　　2009年，實施金蝶EAS人力資源管理系統、EAS成本系統、EAS商業智能分析系統。