管理模式執行的主要工具
1. 強化財務風險控制的內控建設
聯華超市財務管理總部陸續頒布了《財務管理制度》、《資金管理制度》、《單證結算制度》、《費用審批條例》、《聯華超市預算管理制度》、《股權投資管理條例》、《網點投資審核管理條例》和《企業并購管理條例》等制度，并制定了相匹配的流程，實現了由事后救火向過程監控的轉型。
2. 提升綜合管理水平的信息化
財務管理總部花費一年的時間建立金蝶K/3財務集中化管理系統，構建了以上海總部為樞紐，分布全國各子公司的高速信息網絡，使總部實現了對所有子公司財務數據的實時查詢、檢查、采集、分析與匯總，革新了傳統的單據手工錄入方法，并將分散在各門店各公司的財務核算改為總部或區域集中核算。其后，聯華將K/3財務集中化管理系統成功升級為金蝶EAS系統，實現管理信息透明化、業務流程可視化、工作方式人性化、應用軟件平臺化。
3. 強化資金管控
財務部注重強化資金集中管理，高度重視企業的支付風險和資產流動性風險，確立“以現金流量為中心，以資金監控為重點”的資金管理指導思想，明確現金流量管理在企業管理中的中心地位，將現金流量管理貫穿于企業管理的各個環節，嚴把現金流量的出入關口，對經營活動、投資活動和籌資活動產生的現金流量進行嚴格管理。
4. 支撐企業業績文化的全面預算管理
全面預算管理運用價值管理的手段，使企業內部資源達到高度整合，同時將企業價值與各級組織的具體目標、崗位職責相聯系，使業績計量和業績評價的戰略導向性更強。同時，通過預算運行過程和結果的分析，進而再評估或修正企業戰略，從而能夠對企業戰略起到全方位支持的作用。正是這樣一種“業績文化”，為聯華超市追求更高、更遠的預算目標提供了保障。
管理模式的關鍵成功因素
1.基于企業戰略的財務部門管理職能定位
每年年末，聯華超市財務管理總部會對全公司新一年的財務戰略進行規劃，決定來年公司整體的財務管理發展目標；隨后，牽頭各相關部門組織制定與該戰略相匹配的業務制度、流程操作書，包括投融資計劃，人才儲備計劃等，待計劃實施后，財務管理總部一如既往支持推進各項工作的順利開展，實時對下屬業態、地區公司的工作進行檢查、復核，監督確保各項工作有時效、有節點地實施。
2. 財務戰略執行機制——財務總監委派制
公司制定了《財務總監委派制》，在各業態和地區公司分別設立財務總監，由總部委派并進行考核。財務總監既受上級財務總監的領導，對上級負責，同時又受同級總經理的領導，是經營者的助手，如此雙重領導體制的意義顯而易見。一方面財務總監理應協助經營者完成企業的績效目標，對企業投資人負責；另一方面，財務管理有很強的專業性，由財務總監貫徹、執行總部的財務政策、財務制度、財務目標和標準化流程，形成了一個既相互制約、又相互協助的體系，完善企業組織架構管理。
3. 財務風險控制——強化內控建設
聯華超市財務管理總部陸續頒布了《財務管理制度》、《資金管理制度》、《單證結算制度》、《費用審批條例》、《聯華超市預算管理制度》、《股權投資管理條例》、《網點投資審核管理條例》和《企業并購管理條例》等制度，并制定了相匹配的流程，實現了由事后救火向過程監控的轉型。至此，通過資金集中管理和單證結算管理，解決了現金流量不足所帶來的支付風險；通過預算管理的過程控制，揭示了企業的經營風險；通過深化投資分析和優化決策流程，有效降低了投資風險；通過統一財務管理流程，確保了全國各子公司的財務標準化的實施，并建立了預警機制、風險化解和危機應對機制。
4. 財務信息化——提升綜合管理水平
聯華超市財務管理總部從管理創新、制度創新和技術創新著手，大膽重組和優化已有的財務流程。財務管理總部花費一年的時間實現了聯華全公司的會計語言統一，并利用IT技術，建立金蝶K/3財務集中化管理系統，構建了以上海總部為樞紐，分布全國各子公司的高速信息網絡，使總部實現了對所有子公司財務數據的實時查詢、檢查、采集、分析與匯總，革新了傳統的單據手工錄入方法，并將分散在各門店各公司的財務核算改為總部或區域集中核算。2004年建立了全國統一結算管理信息系統，以加強公司一體化資金結算管理，支撐跨區域，多元化的業務拓展以及全國性深入決策支持。該系統上線后，聯華已基本在公司范圍內實現了統一結算，單證結算效率，資金管理水平實現了質的飛躍，運用計算機技術杜絕了結算工作中的漏洞，加強了企業內部控制，降低了企業的資金風險。聯華已將K/3財務集中化管理系統升級為金蝶EAS系統，可以提供集成的集團財務管理、集團人力資源管理、集團采購管理、集團分銷管理、供應鏈管理、協同平臺等50多個應用模塊，在實現管理信息透明化、業務流程可視化、工作方式人性化、應用軟件平臺化的基礎上為聯華超市提供行業及個性化解決方案、移動商務解決方案，實現企業間的業務協作和電子商務的應用集成。
5. 強化資金管控——明確現金流量管理的中心地位
財務部注重強化資金集中管理，高度重視企業的支付風險和資產流動性風險，確立“以現金流量為中心，以資金監控為重點”的資金管理指導思想，明確現金流量管理在企業管理中的中心地位，將現金流量管理貫穿于企業管理的各個環節，嚴把現金流量的出入關口，對經營活動、投資活動和籌資活動產生的現金流量進行嚴格管理。通過商品、資產單證統一結算、網上銀行和收支兩條線等集中化的資金管理模式，實現總部對付款系統的集中管理，資金的統一管理、調度和規劃利用。在比較分析的基礎上合理使用籌資渠道和金融工具，有效降低資金成本，積極調度短期閑置資金，提升資金運作的收益。
6. 全面預算管理——支撐企業業績文化
聯華采用了全面預算管理模式，它是實現公司治理和企業整合最基本、最有效的手段，是一種開放式、自主式、價值化的戰略導向式管理，它有利于形成與企業發展戰略相配合的戰略保障體系。一方面，全面預算管理以公司戰略為出發點，通過規劃未來的發展來指導現在的實踐，是對公司戰略目標的具體落實與進一步量化，從而更加具有可接受、可實現、可檢驗和挑戰性的特性。另一方面，它運用價值管理的手段，使企業內部資源達到高度整合，同時將企業價值與各級組織的具體目標、崗位職責相聯系，使業績計量和業績評價的戰略導向性更強。同時，通過預算運行過程和結果的分析，進而再評估或修正企業戰略，從而能夠對企業戰略起到全方位支持的作用。正是這樣一種“業績文化”，為聯華超市追求更高、更遠的預算目標提供了保障。
聯華耦合式財務管理將財務管理職能與決策職能、業務職能、戰略職能耦合，將過去的被動適應式財務管理變革為現在的主動前瞻式財務管理。
7. 注重人才培養——構建堅實財務團隊
隨著公司的高速發展，財務管理總部高度重視財務人才的培養，在加大力度進行內部培養的同時，也注意引進了一批綜合素質高的人才。對前者，部門有計劃地安排輪崗，以人為本，在合適的崗位安排合適的員工，人盡其才。對后者，部門為其安排了崗前、崗位、輪崗3個階段的培訓，并使其能快速了解聯華的實務工作，適應聯華的工作節奏，并適時給予其新的課題進行分析，在調研中不斷提升個人專項業務能力。財務管理總部始終提倡為各類人才提供其展示才華的舞臺，由此構建起的財務管理團隊，相信能繼續為聯華事業添磚加瓦。在部門文化的建設上，樹立部門先進學習標桿，積極提攜新人等一系列情感激勵方式，使員工有良好的職業道德，他們熱愛本職工作，以高度的事業心和責任感、勤勤懇懇認真履行各項職責。平日部門也經常組織業務培訓，每月工作會議上進行工作經驗交流，切實把各項工作做好。
模式創新與成熟度分析
聯華耦合式財務管理模式屬于體制創新。
傳統的財務管理反映的是決策者、財務機構、業務部門三者之間的關系，決策信息通過財務部門實施對業務的監控，業務部門的信息主要通過財務部門加工提供給決策者。傳統財務的工作是被動的、非服務型的，財務管理側重于財務的核算管理，財務部門與戰略部門、業務部門、供應商、銀行等金融部門的關系也是非耦合式的。財務、業務、決策是非一體化的，財務部門與相關部門關系也是松散的。
聯華耦合式財務管理將財務管理職能與決策職能、業務職能、戰略職能耦合，將過去的被動適應式財務管理變革為現在的主動前瞻式財務管理。聯華耦合式財務管理通過凸顯財務部門的顧客理念、突出與戰略的“過程耦合”、強調與企業業務部門的“無縫鏈接”、強化供應商關系管理和優化相關金融生態系統實現自己的體制創新。
首先，聯華超市財務部門逐漸實現與業務部門的耦合。在與企業業務部門的耦合中，作為“價值管理”的財務管理部門實現與作為“使用價值創造”的業務部門的“無縫鏈接”。聯華超市財務部門通過徹底貫徹全面預算管理和績效管理,實現與業務部門的“無縫鏈接”。
為了實現基于戰略的績效目標，財務管理部門立足“過程耦合”——提供戰略建議、參與戰略制定、主導戰略執行。在企業戰略制定前、戰略制定中和戰略執行時從安全、效率和效益的角度，主動前瞻式配合采購、商品管理等“使用價值”形成部門“正確地”做戰略所形成的“正確的事”。
財務部門與供應商的耦合，主要立足于切實貫徹供應商關系管理，與供應商建立和維持長久、緊密伙伴的關系，通過對雙方資源和競爭優勢的整合實現雙贏的保證體系。在與供應商的耦合中，力爭與采購部門協作同供應商建立合作伙伴關系，促使供應商在動態環境下面對組織結構、業務流程不斷變化的情況下實現快速適應和調整實現對市場狀況的敏捷反應。
在與金融機構的耦合過程中，財務管理部門發揮行業特色，與銀行等金融機構實現需求與供給的對等，互為“供應商”與“消費者”。借助各大銀行的網銀系統建立結算中心，對集團的資金實現實時監控和掌握，對下屬單位做到“你的錢，我能看到你怎么花”，實現了“錢流到哪里，管理就緊跟到哪里”。
耦合式財務管理是現代管理理論在財務領域的體現，聯華的成功實踐是對現代財務管理模式創新的一個注解。