巍峨聳立于武昌蛇山的黃鶴樓，享有“天下絕景”的盛譽，與湖南岳陽樓、江西滕王閣并成為“江南三大名樓”。借助于這個具有濃郁地域特色和深厚文化色彩的名樓，將它移植于煙草品牌而造就了一個傳奇，它就是湖北中煙。由于近幾年超常規(guī)的發(fā)展，湖北中煙被喻為中國煙草工業(yè)行業(yè)中的一匹黑馬。

　　湖北中煙工業(yè)公司掛牌成立于2004年，但它也是中國歷史最悠久的煙草企業(yè)之一，其核心企業(yè)武漢卷煙廠的前身是創(chuàng)建于1916年的南洋兄弟煙草公司漢口分公司，至今已有90多年的歷史。

　　

　　湖北中煙工業(yè)公司成立后，獲得了跨越式發(fā)展機遇，通過運用兼并重組、聯(lián)營加工等多種資本運作方式，迅速成為全國煙草行業(yè)排名前六的重點企業(yè)。現(xiàn)有員工近萬人，下設(shè)武漢卷煙廠、三峽卷煙廠、紅安卷煙廠、廣水卷煙廠、襄樊卷煙廠和恩施卷煙廠。

　　湖北中煙主要生產(chǎn)“紅金龍”、“黃鶴樓”等品牌系列卷煙，與英美煙草公司合作生產(chǎn)“順百利”、“茂大”品牌雪茄煙，是行業(yè)內(nèi)唯一一家能生產(chǎn)烤煙型、混合型卷煙和雪茄煙產(chǎn)品的企業(yè)。其中，“紅金龍”系列產(chǎn)品被評為全國煙草行業(yè)名優(yōu)煙，是全國三大銷量過200萬箱的卷煙品牌之一；“黃鶴樓”被國家煙草專賣局評為卷煙優(yōu)等品，是行業(yè)成長性最好的高檔卷煙品牌；“茂大”品牌雪茄被評為“中國雪茄第一品牌”。“紅金龍”和“黃鶴樓”兩個品牌，以其突出的成長性及擴張性為行業(yè)內(nèi)外所矚目。

　　2008年，湖北中煙生產(chǎn)規(guī)模達到260多萬箱，同比增加15.19萬箱，增長6.14%，高于全國商業(yè)企業(yè)卷煙銷售總體增幅2.34個百分點。年度營業(yè)額212億元，年增長率在15％以上，產(chǎn)品銷售結(jié)構(gòu)比實現(xiàn)同比連年大幅提升。其中，2008年“紅金龍”商業(yè)累計銷售200萬箱，行業(yè)排名第二位。

　　是什么原因造就了湖北中煙的傳奇，使它成為中國煙草工業(yè)的一匹黑馬？正如問道信息技術(shù)有限公司（其前身是湖北中煙信息中心）總經(jīng)理張立冬所說：“湖北中煙在近幾年形成了跨越式的發(fā)展，其中最主要的原因之一是湖北中煙在信息化的道路上一直在‘問道’，并踐行湖北中煙人‘思想有多遠，我們就能走多遠’的企業(yè)精神和口號，創(chuàng)造性地提出并逐步完善，最終形成了‘知行合一’的信息化管理模式。通過完整而深入的信息化建設(shè)工作，對企業(yè)的持續(xù)高速發(fā)展起到了強有力的支撐作用”。

　　龐大的規(guī)模，對相應(yīng)的管理手段、管理方法提出了更高的要求，對決策、經(jīng)營等信息的整合、傳遞也需要形成相應(yīng)的管理模式來支撐它的變革。

　　“知行合一”信息化管理模式的形成

　　在湖北中煙掛牌之初的中國煙草市場，面臨著群雄逐鹿、烽煙四起的競爭格局。當時的湖北卷煙工業(yè)市場可用“布局散、品牌亂、積累低、效益差”來概括：18家大小煙廠并立，數(shù)量之多堪稱全國之最；216萬箱的年生產(chǎn)計劃，分落各家，年產(chǎn)50萬箱以上的僅有武煙集團一家，而“品牌”多達200多個，大部分虧損嚴重。除武煙外，其他煙廠單箱利潤低，經(jīng)濟效益差。這時的湖北中煙，雖然規(guī)模很大，設(shè)備充足，但在同行業(yè)中的綜合排名位居15名之外。有人形容，當時的湖北中煙面臨的格局猶如十幾匹馬拉著的一輛大車，因馬的行走方向各異而前進緩慢。

　　要想生存，整合是唯一的出路。從2003年開始，湖北中煙用了2年的時間先后成功重組了三峽卷煙廠、紅安卷煙廠、廣水卷煙廠、襄樊卷煙廠，并購買了省內(nèi)已經(jīng)關(guān)閉的大悟、咸寧兩家小煙廠的計劃指標，使得湖北中煙的生產(chǎn)規(guī)模達到230余萬箱。2005年，湖北中煙工業(yè)公司完成了對全省卷煙工業(yè)企業(yè)的資源整合和聯(lián)合重組，建設(shè)形成了技術(shù)研發(fā)、市場營銷、物資采購、生產(chǎn)制造“四個中心”，使其既是相對獨立的運作單元，又是相互關(guān)聯(lián)的統(tǒng)一體。至此，湖北中煙的業(yè)務(wù)單元涉及集團總部及下屬武漢、襄樊、紅安、三峽、廣水5個省內(nèi)加工廠、3個省外聯(lián)營加工廠（哈爾濱、川渝、河南）、全國各地的煙葉基地、片煙加工廠等，近300個部門。這么龐大的規(guī)模，對相應(yīng)的管理手段、管理方法提出了更高的要求，對決策、經(jīng)營等信息的整合、傳遞也需要形成相應(yīng)的管理模式來支撐它的變革。

　　而此時湖北中煙的MIS系統(tǒng)由于建設(shè)時間早，人員配備的不合理，存在著較多的問題，特別是在所屬各生產(chǎn)企業(yè)的系統(tǒng)規(guī)劃方面體現(xiàn)得尤為明顯。

　　首先，系統(tǒng)的整體規(guī)劃不全面不統(tǒng)一，存在信息孤島現(xiàn)象。各煙廠或各部門在建設(shè)自己的信息化系統(tǒng)時，都只考慮到自己的業(yè)務(wù)狀況，集團無統(tǒng)一的整體規(guī)劃。信息孤島不僅表現(xiàn)在各系統(tǒng)之間的孤立，還有一個表現(xiàn)就是信息編碼的不統(tǒng)一。甚至在煙廠內(nèi)部，同一對象的編碼在不同的應(yīng)用系統(tǒng)中是不同的。

　　其次，信息系統(tǒng)的規(guī)劃不具有前瞻性，結(jié)果造成系統(tǒng)的靈活性相對較弱，不能適應(yīng)企業(yè)的迅速發(fā)展。集團經(jīng)過大規(guī)模的兼并重組，集團的組織機構(gòu)發(fā)生了本質(zhì)性的變化，現(xiàn)有的軟件系統(tǒng)缺乏靈活的配制性能，無法適應(yīng)現(xiàn)有的企業(yè)制度。進一步制約了集團的集約化發(fā)展和現(xiàn)有的管理改革。

　　湖北中煙當時剛剛完成六家煙廠的兼并重組，各煙廠之間還沒有進行業(yè)務(wù)上的整合，保持各自的獨立運作。各家煙廠的生產(chǎn)運營模式和管理方式上都存在著較大差異，如果在一開始沒有進行業(yè)務(wù)梳理就盲目的實施推廣信息系統(tǒng)，必然會對各家煙廠帶來巨大的業(yè)務(wù)變革沖擊，進而轉(zhuǎn)化為系統(tǒng)應(yīng)用推廣的強大阻力，同時，多樣化的業(yè)務(wù)管理方式對信息系統(tǒng)本身也帶來了極大的挑戰(zhàn)，所需要的功能調(diào)整和二次開發(fā)工作量將不可想象。這些問題將會把ERP項目實施帶入巨大困境之中，甚至?xí)峭耆。?

　　因為預(yù)見到這個問題的嚴重性，湖北中煙信息部門在業(yè)務(wù)優(yōu)化和流程梳理的時候，針對六家煙廠業(yè)務(wù)管理模式中存在差異的地方進行了重點調(diào)研和分析，并召集六家煙廠的相關(guān)人員展開多次的討論，以確定最合適的優(yōu)化調(diào)整解決方案。

　　在六家煙廠的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)管理上，實施項目組首先制定了全面的數(shù)據(jù)管理規(guī)范和標準，統(tǒng)一了六家煙廠的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)體系，包括地區(qū)、供應(yīng)商、客戶、倉庫，尤其是物品等基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，并制訂了基礎(chǔ)數(shù)據(jù)編碼方案。

　　對于六家煙廠中無法完全統(tǒng)一的業(yè)務(wù)，則在保留業(yè)務(wù)差異性的基礎(chǔ)上進行一定程度的調(diào)整簡化，并在ERP系統(tǒng)實施之前就制定詳細的系統(tǒng)配置和二次開發(fā)方案；

　　對于六家煙廠中能夠完全統(tǒng)一的業(yè)務(wù)，則通過湖北中煙集團層面對六家煙廠提出相應(yīng)的業(yè)務(wù)調(diào)整要求，實現(xiàn)業(yè)務(wù)管理的統(tǒng)一，減低系統(tǒng)實施的復(fù)雜度。

　　歷時3個月時間，系統(tǒng)梳理出所有業(yè)務(wù)和職能部門的核心業(yè)務(wù)需求，成為后續(xù)ERP系統(tǒng)實施的指導(dǎo)性文檔。這個階段信息化建設(shè)的成果包括：

　　（1）通過系統(tǒng)實施前期的信息化規(guī)劃工作，湖北中煙實現(xiàn)了集團下屬六個工廠所有基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的統(tǒng)一，包括統(tǒng)一的物料編碼體系等，實現(xiàn)了不同工廠信息系統(tǒng)間的信息共享，基本杜絕了生產(chǎn)、采購和營銷等業(yè)務(wù)處理工作中的數(shù)據(jù)誤差。

　　（2）通過信息系統(tǒng)的支持，改變了湖北中煙過去對市場銷售信息掌握滯后的狀況，增強對市場變化的應(yīng)變能力和對市場的銷售情況進行主動控制和干預(yù)的能力。同時在滿足市場需求的基礎(chǔ)上，盡最大努力來引導(dǎo)市場需求，為企業(yè)的新產(chǎn)品開發(fā)、商品價格的制定及營銷策略的制定等提供決策依據(jù)。

　　（3）通過信息系統(tǒng)的支持，實現(xiàn)對庫存原輔材料的入庫、出庫、退庫、移動、盤點、補充訂貨等操作進行全面的控制和自動化管理，以達到優(yōu)化庫存結(jié)構(gòu)、降低庫存水平、減少資金占用，避免物料積壓或短缺現(xiàn)象。

　　（4）通過信息系統(tǒng)的支持，實現(xiàn)了對煙葉庫存的精確化管理，為優(yōu)化煙葉庫存結(jié)構(gòu)提供決策依據(jù)。準確的煙葉庫存信息是確保卷煙生產(chǎn)平穩(wěn)及卷煙質(zhì)量穩(wěn)定的關(guān)鍵因素，而適應(yīng)未來卷煙消費趨勢的煙葉庫存結(jié)構(gòu)則是企業(yè)利潤的基礎(chǔ)。

　　（5）通過信息系統(tǒng)支持，實現(xiàn)了對卷煙生產(chǎn)計劃編制和管理工作的全面提升，全面考慮影響計劃編制的多種可預(yù)見因素，提高計劃編制和調(diào)整的速度和效率，減少生產(chǎn)中的“換牌”次數(shù)，降低生產(chǎn)成本；同時也縮短了生產(chǎn)計劃編制的周期：通過編制3-5日的滾動日計劃并進行計劃執(zhí)行仿真，從而提高日計劃的延續(xù)性、連貫性。

　　湖北中煙結(jié)合別的企業(yè)進行系統(tǒng)規(guī)劃的經(jīng)驗，創(chuàng)造性地提出了“金字塔”型的系統(tǒng)規(guī)劃模式，包括戰(zhàn)略規(guī)劃、應(yīng)用規(guī)劃和實施規(guī)劃三個組成部分，豐富了“知行合一”的管理模式的內(nèi)容。

　　2006年，國家局對各省級煙草工業(yè)公司提出了四個中心建設(shè)的要求：“按照統(tǒng)一協(xié)調(diào)、明確職責、減少環(huán)節(jié)、高效順暢的要求，加快技術(shù)開發(fā)、市場營銷、物資采購、生產(chǎn)制造四個中心的建設(shè)，實行扁平化管理，把公司辦成真正的公司，把工廠辦成真正的工廠”。