中國汽車產業經歷了數十年的風雨征程，終于在入世元年迎來了屬于自己的春天。作為汽車產業鏈中關鍵一環的汽車零部件行業，更被預測為今后若干年中發展最快的行業之一。但是，目前中國的汽車零部件行業也被稱為“ 弱勢產業中的薄弱環節”。現在全國有汽車零部件制造企業15000多家，年營業收入在1億元以上的只有130家，50萬元以下的卻有2700家。數量多、規模小、集中度低、開發能力差，這是汽車零部件行業的通病。有專家認為，我國零部件的裝備水平與國外的差距大約為15年，在高新技術的應用和推廣、產品的研制與開發方面至少落后了20年。

　　據預測：

　　到2010年，經過大規模整合的中國零部件供應商的整體數量將減少70%，最后形成20至30家一級供應商，250至350家二級供應商，1250至1500家三級供應商；

　　中資零部件供應商將利用低成本優勢進入整車制造商的全球采購網絡；

　　外資零部件供應商將立足于全球市場，從戰略上進一步界定其在中國的業務發展；

　　企業管理信息化和電子商務在中國零部件供應商中的應用雖還相對滯后， 但其地位將變得越來越重要。

　　面對歷史性的發展機遇和國際性的嚴峻考驗，我們的汽車零部件生產企業如何在當前的形勢下脫穎而出呢？

　　管理改善和信息化是解決問題的重要手段！

　　如何準確把握外部市場，了解企業的經營現狀，整合企業內外部供應鏈？管理改善是手段，而實現這一目標的基礎，是建立網絡化、信息化平臺， 支撐起企業的供應鏈管理。信息化是企業管理適應新經濟技術潮流的要求， 走向科學化、精細化的必由之路。

　　把管理流程固化在信息系統中

　　很多快速擴張的企業往往會碰到一個同樣的問題：難于有效管理眾多分支機構。不同分支機構有不同的管理風格和區域色彩，區域與總部之間缺乏順暢的信息溝通，導致總部無法高效管理。這是個管理的可移植性問題，信息化建設可為企業解決這個問題。由于企業的管理流程基本已體現并固化在管理信息系統中，在信息化項目在整個企業的推廣實施過程就是把這套管理流程移植復制到各個分支機構的過程。一般成功跨國企業的擴張就是采用這樣的管理移植方式。

　　“從管理要效益” 離不開信息化

　　在激烈競爭的市場中，利潤率越來越低，企業普遍感受到需要從管理中求效益的壓力。這需要企業煉好內功，對傳統業務流程進行優化重組，并需要信息化的支持。企業內部需要變革傳統的“ 金字塔” 式的組織架構， 建立起扁平式的組織架構，并提供與之相適應的信息傳遞機制。這種面向業務流程的管理變革，只有通過最新的管理信息技術才能得到切實保障。

　　業務決策與分析需要信息化支持

　　企業決策管理層的正確而快速的業務決策是在市場競爭中獲勝的關鍵因素， 因此，企業需要有一個迅捷、準確收集信息的系統，能夠很好地把有用的信息從公司的各個角落高效地組織起來，以預定的指標為標準整理數據，并作出適當的智能化分析，為決策層提供有價值的信息，以提供決策支持，從而使企業管理層從繁瑣的日常性事務中解脫出來，集中精力作出最好的業務決策。

　　汽車零部件企業信息化建設面臨的問題和挑戰！

　　汽車零部件企業信息化的進程面臨行業特點以及企業管理基礎現狀所引發的許多問題，例如：

　　與主機廠計劃的協同

　　汽車零部件制造廠的生產一般要按主機廠的生產計劃，同時考慮主機廠的配件需求，市場的配件需求而制訂，由于市場變化莫測，而主機廠一般又采用準時供貨制，因此很難保證計劃的穩定性，這必將對整個物流的計劃和采購帶來很大的不確定。

　　逐步國產化進程的管理

　　目前為主機廠配套的汽車零部件企業，產品的開發一般都是先期由國外開發，SKD組裝，CKD組裝， 逐步實現國產化的過程，因此對于一些總成類物料，在廠內會同時存在既外購，又自制的情況，一般情況下，自制件用于市場配件，進口件用于主機廠配套件。

　　“按時交付” 能力

　　目前，主機廠普遍采用“即時供應”的供貨方式，供應商根據客戶的需要作時間安排，提前一小時或數小時將產品送達生產線供裝配使用。另一方面，客戶的要求也十分嚴格，如果導致客戶的生產線停頓， 供應商輕則支付違約賠償。重則信譽受損，生產線停頓，競爭對手乘虛而入。傳統上為達到“ 按時交付”，供應商都要保留較高的庫存 造成不必要的資金浪費。

　　“快速反應” 能力

　　“快速反應”反映公司的專業精神。統計表明，客戶更換供應商的原因，約三分之二是原來的供應商未能作出適時的安排，客戶的需求未得到重視和反饋。“快速反應”還表現在售后服務方面。如何跟蹤產品的質量，及時處理售后出現的質量問題，并快速分析和解決引起質量問題的原因，也對汽車零部件行業的信息化提出了更高的要求。

　　協同辦公OA實例分析——敏實集團：冷靜中的變革

　　用戶介紹

　　MINTH敏實集團是專業設計、開發、生產中高級轎車零部件的外資上市集團公司。自1992年，已相繼在寧波、上海、天津、廣州、重慶、嘉興、福州、海口、武漢等地設立了十八家生產工廠，一家技術研發中心和一家專業設計公司。集團現有員工2600余人，2005年產值接近7億元。主要客戶有上海大眾、上海通用、廣州本田、天津豐田、東風日產、東風本田、東南汽車、海南馬自達、長安福特、一汽轎車、一汽大眾等，與眾多著名汽車廠家建立了一級配套關系，并且已經進入GM、FORD和NISSAN全球采購系統。 MINTH敏實集團先后與日本東海興業，片山工業，ALTIA橋本，歧阜車體，德國Kittle結為戰略合作伙伴，不斷發展和壯大，邁進世界汽車零部件行業的前列。

　　信息化動因

　　作為敏實集團來講，核心當然是生產制造，所以敏實集團一開始就上了ERP系統，但是ERP系統不能解決企業所有的經營問題，尤其是管理問題，也就是通常所說的管事理人的部分。敏實集團是在97年左右就開始建設基于lotus的OA，但是只是實現了郵件系統以及簡單的文檔共享，無法滿足管理的需要，沒有達到集團所需要的管事理人的目的。

　　解決方案

　　集團信息門戶建設，實現各種信息和應用在集團內部集中、統一的展現；按照集團、中心、部門、工廠搭建個性化的部門級信息門戶，個性化的收集和展現部門信息；

　　單點登陸和權限的管理，單點登陸實現了集團多個系統的一次登陸；對于系統內部和應用資源，建立多級用戶訪問權限控制，使系統具有嚴格的權限控制體系；

　　強大的工作流引擎，實現了流程自定義、復制和模版建立、流程監控和提醒功能，在規范集團電子化管理體系的同時，能夠靈活的實現工作的靈活流轉，工作流報表對工作流程改進和優化提供依據，滿足效率提升的同時更趨于合理和規范；

　　電子化的文檔管理體系，與其他功能的結合實現文檔從創建、審批發布、共享、更新利用的全過程，建立專業知識體系；

　　項目管理提供全方位的項目信息展現，并做好項目的任務分派和進程監控、成本控制，提升項目整體質量和效率；

　　客戶管理通過提供客戶卡片的功能，該卡片上可以記錄與該客戶相關的所有信息，按照不同的客戶定義，從龐大的客戶資料庫中分析出對公司最具貢獻的、最匹配的客戶群體，識別最有價值的客戶和對象有針對性地開展市場活動；

　　計劃和任務管理，對個人日常工作進行規劃和管理，可以接受上級指派任務并安排工作給下級，對任務進行調整和控制；

　　郵件和即時通訊，整合現有的郵件系統，與RTX集成，提升通訊實時性和效率。

　　應用成果

　　通過泛微協同辦公OA平臺的建設和應用，使敏實集團的管理進一步的體系化，對于很多的管理流程作了優化與重組，同時也從敏實集團的整個知識結構、文化結構、管控結構進行了完整的梳理，可以這樣說，現在敏實集團的管理已經全部導入到了泛微的協同辦公管理OA平臺，形成體系化、結構化運轉，對于敏實的未來發展奠定了非常堅實的基礎。