1988年，在香港做貿易生意的張國榮先生憑借獨特的觸覺和判斷力，認識到電子電器組件如覆銅板，在市場中會有越來越多的用途。于是在這一年，以張國榮先生在深圳蓮塘創立了的覆銅面板廠為標志，建滔實現了由電子電器組件貿易向制造業的轉變。這是建滔商業模式的第一次轉變，將企業從價值鏈的最末端，向上推移。

　　隨著業務的不斷發展，企業的不斷壯大，從1993年建滔開始橫向和縱向的擴張。橫向方面，建滔積層板集團擴展生產新的覆銅面板產品，包括環氧玻璃纖維覆銅面板及防火紙覆銅面板；縱向方面，建滔積層板集團向上游發展原料的生產，包括銅箔、玻璃紗、玻璃纖維布、漂白木漿紙及環氧樹脂，向下游發展印刷線路板的業務。通過從單一的覆銅板生產到垂直架構生產的轉變，建滔持續發現價值鏈中有利潤的地方，擴展了自己在價值鏈中的跨度。并且保障覆銅板生產時原材料的供應，成為建滔區別于其它企業的一個亮點。經過垂直整合產業鏈，使得集團提高了對市場的反應能力，并且減少了尋找供應商、達成合約產生產業鏈上的交易成本，實現了經濟規模效應。建滔開始的時候產品線單一，只做積層板，提供的是一種無差異的產品，企業憑著產品的性價比和易獲得性來贏得顧客。隨著產品線的增多，以積層板為主業，向上發展銅箔、玻璃紗、玻璃纖維、漂白木漿紙及環氧樹脂，向下生產以積層板為原料的印刷線路板，產品開始實現差異化的產品競爭，為顧客提供優質服務。這實現了產品的市場細分，積層板作為電子工業基礎產業，屬于價格敏感性的產品，集團為市場提供大量的高性價比的產品，獲得較好利潤空間的同時，為集團帶來大量的資金來源。印刷線路板和化工產品的利潤空間相對較大，屬于績效敏感性的產品，有很高的邊際收益。

　　建滔集團利用資源和技術，使得企業的商業模式創新和運行得到更多的自我支持。集團主要通過收購產業鏈上處于不同位置的企業，使之變成集團內部供應商或是內部客戶，然后分享實時的信息，來共擔產品和流程的風險。通過這種外擴的商業模式，集團降低了生產成本，加快了產品到達顧客的速度，挖掘出更多未被滿足的需求。

　　同時，供應商和客戶也積極把自己的業務融合到集團的創新活動中來。在這個基礎上，通過外部技術和內部產品流程的融合，商業模式創新路徑的共享，創造出一個集團共享的商業模式，在這個共同的平臺上，從原材料到最終客戶的整個價值鏈上的集團，分廠相互進行業務往來，共享利潤，共擔商業風險。

　　目前，建滔化工集團的商業模式創新在三個方面，包括經營模式創新，收入模式創新以及組織模式創新。這三種方面中的任何一種或組合的改變都能夠使一個企業的商業模式實現創新，為企業創造利潤，帶來競爭力。產品服務是很容易被模仿的，但是一個企業的商業模式卻很難被復制。下面是建滔化工集團的商業模式創新框架圖。