現場改善，降本增效練內功

　　面對市場萎縮、價格急跌、同質化競爭加劇的局面，寶鋼決策層快速反應，迅速對產銷組織模式進行了調整，以市場和效益為導向，推行“產銷平衡經濟運行模式”，依據產品需求預測，以邊際貢獻為衡量點，建立了結合市場需求狀況的鐵鋼動態產能調整機制，優化產銷平衡流程。

　　這種調整，讓寶鋼生產現場的員工強烈地感受到了市場發生的巨大變化。寶鋼股份制造部的一位老職工說，寶鋼建廠至今，一直是滿負荷生產，從未發生過這種低負荷生產的情況。面對前所未有的變化，寶鋼的生產現場在快速適應的同時作出了這樣的回答——“市場不景氣，我們要爭氣”；“市場滑坡，精神不滑坡”；“市場不能改變，現場可以改變”。成本、質量、品種，強有力的現場改善，強有力地支撐著寶鋼產品在市場上的搶眼表現。

　　對習慣了滿負荷、快節奏生產的寶鋼熱軋產線來說，經濟運營模式所帶來的挑戰是前所未有的。寶鋼大院內一共有3條熱軋產線，在訂單嚴重不足的情況下，熱軋廠提出，在保證物流的前提下，產品按成本最低來選擇產線。三條產線進行“同門兄弟”間的比拼，各自都在“較勁”中發揮所長。

　　2050產線品種結構復雜、合同份數多，為了讓這條“黃金產線”繼續保持優勢，他們將重點鎖定在成本和質量上。一熱軋分廠實行“三級雙向”成本管理，挑戰極限成本。該分廠對主原料、燃料、設備維修費等八類加工成本進行分析，制訂行動計劃；作業區對重點指標進行過程控制；每個班組圍繞重點指標都承擔具體支撐項目。通過經濟指標和專項價值化改善，降低加工成本。去年，噸鋼加工成本比前年底顯著降低并保持穩定。該分廠還將質量缺陷改進責任分解到每位技術人員，通過質量周會分析產品質量表現，開展“50萬噸全線無廢鋼”、“90天無差錯”等勞動競賽，廢次降率創下新低。

　　1880產線提出“爭當最好的熱軋產線”的目標，向成本最低、質量最好、品種最強、效率最高、綜合指標最優邁進。他們克服鍍錫板、中低牌號無取向硅鋼生產難點，開展跨產線交流，強化生產跟蹤控制，并在質量成本、成材率、精度指標方面向1580產線對標，實現了對1580產線產品的全覆蓋，兩個產品月產量大幅度提高，質量缺陷得到有效控制。同時，按照“批量、穩定、合理成本生產取向硅鋼”的要求，放大重點產品產量，去年3月份產量突破設計產能，滿足了后工序的生產需要。

　　1580對標“短流程”熱軋線，與制造部、煉鋼廠創新性地推進高熱裝比單爐生產方式的實踐，滿足了部分特殊合同的需要，避免了生產的切換成本。員工力求做好每步操作，軋好每一塊鋼，按計劃穩定生產，收得率指標創歷史最好水平。他們還主攻燃耗電耗，有效控制了能耗的上升。

　　三條產線在競爭中對標挖潛，“逼”出經濟運行的最優生產模式。而員工們也認識到，只有成本更低才有競爭力。員工們變被動適應為主動參與生產的調整，生產、設備、能源、質檢人員密切配合，快速反應。在1580產線，操作人員會更多關注能耗，手動控制軋機速度降電耗；設備人員將自動補油改為手動，幫助消除質量隱患點；能介系統主動考慮生產的能源匹配……用員工的話說，要練好內功，憑實力贏得競爭。

　　2009年，整個寶鋼股份均以市場和效益為導向，推行“產銷平衡經濟運行模式”，在品種生產銷售上主張誰盈利能力強誰“上場”，積極追求“效益最大化”，提升了企業適應市場變化的能力和盈利能力。

　　“產銷平衡經濟運行模式”將市場需求作為指導產銷定量的“風向標”。寶鋼根據市場實際需求決定品種生產和銷售的總體規模，通過分析測算倒逼鐵鋼產能，真正讓市場來“說話”。同時，新模式在總體產能受控的前提下，實行靈活的產銷平衡舉措。以往在產銷平衡上，因最終產品附加值高，企業倡導“上工序無條件服從下工序”，資源上全力保證最終產品。而新模式打破這種狀態，什么品種盈利能力強，鐵鋼資源則向什么品種傾斜。團隊每月分析厚板、熱軋、普冷、鍍鋁鋅等10多個主要品種的成本數據、價格信息，動態跟蹤價格、成本、邊際貢獻及毛利情況，并按照效益優先原則排序，對高效益品種多補充資源。

　　整個2009年，寶鋼股份運用“產銷平衡經濟運行模式”，向高效益品種轉移資源量達28.6萬噸；通過科學測算，各制造單元互供料達22萬噸，全年增效3.4億元。現在，這種應對危機的有效模式已固化為寶鋼適應市場變化的一種長效機制。

　　如果說經濟運行是給寶鋼的生產現場出了一道難題，那么嚴重的現貨庫存就是當時寶鋼面臨的一個經營難關了。在當時訂單嚴重不足的市場背景下，庫存嚴重侵蝕著寶鋼正常的“血液循環”。寶鋼股份制造部的一位管理者回憶當時的情況說：“當時寶山所有的物流倉庫全都堆滿了，我們的員工整天開著車到上海周邊地區尋找倉儲點，那真是十萬火急啊！”

　　地處寧波的寶新公司也遇到了同樣的難題。當時的不銹鋼市場一片低迷，現貨庫存像一塊巨石壓得企業喘不過氣來。不銹鋼產品由于表面種類和特殊規格多、厚度公差復雜、板卷品種及生產標準不一致，小訂量合同特別多。針對市場和現場出現的矛盾，寧波寶新成立了“降低現貨產出”攻關小組，采用“頭腦風暴”的方法，讓基層員工集思廣益尋找控制現貨的“金點子”，員工們提出了采購小噸量原料、原料分卷生產等想法。最終，在軋機工序實現“同一鋼卷軋不同厚度規格”的“金點子”脫穎而出。為了降低現貨發生率，寧波寶新開始大膽實施這種生產工藝。

　　寧波寶新ERP的設計要求規定，一個鋼卷在一道工序中只能執行一種工藝，一個鋼卷軋兩種規格就等于打破了這種設計要求，在生產過程中無法使用ERP系統進行材料跟蹤，信息和實物都只能通過人工跟蹤來實現。現場主任工程師袁意林介紹說：“我們技術人員一碰到這樣的合同都會在現場跟班，系統做不到的我們用人工補上，電腦加人腦，降低制造成本。”這樣的合同對操作人員也提出了更高的要求。3號軋機主操柴裕余說：“過去一個卷設好工藝參數，一軋到底，省心省事，現在一個卷軋兩種規格，不僅要在軋制過程中調整壓下量，有時還要換輥。而且，在厚度交接處一不小心就容易產生油花紋等表面缺陷，這對我們的操作技能和責任心都提出了更高的要求。”從2008年12月到2009年3月，寧波寶新成功軋制同卷不同厚度產品1800余噸，減少現貨產出1600余噸，實現降本增效近百萬元。2009年1月份，公司的現貨發生率由上年10％的平均水平下降到6.4%。

　　危中尋機，以市場和用戶為導向

　　2009年4月的一個晚上，寶鋼股份冷軋廠質檢站職工接到一條緊急短信：上海大眾汽車板庫存就快斷貨，請速生產兩批汽車板合同……當晚夜班，冷軋廠抓緊組織趕制工作，第二天下午，兩批共80噸汽車板就緊急發往用戶。這是寶鋼生產現場全力滿足汽車板用戶需求的一個片斷。

　　寶鋼汽車板產銷在2009年可謂遭遇“冰火兩重天”。2008年四季度至2009年初，汽車市場需求一直處于低迷態勢，各家汽車廠紛紛降低汽車板庫存，減少訂貨。但去年3月底以來，受國家政策刺激影響，國內汽車用鋼板需求出現井噴行情，汽車用戶紛紛加大汽車板采購量，訂貨呈現批次多、品種多、要貨緊等特點。僅4月份，寶鋼股份本部就接到來自上海大眾、一汽大眾、東風日產等多家用戶，涉及電鍍鋅、熱鍍鋅、普冷等產品的300余份、共2萬余噸的緊急合同，且每天都有新增訂單產生，使產銷協調、生產組織和物流管控體系面臨極大考驗。

　　面對瞬息萬變的市場，寶鋼的生產現場作出了這樣的回答——“用戶的需求就是對我們的要求。一切以市場和用戶為導向！”寶鋼各有關部門全線聯動，開辟合同跟蹤、質量保障、靈活交貨等多條“應急”綠色通道，提升寶鋼汽車板的交付能力。冷軋廠等相關制造單元、制造部以及寶鋼股份營銷系統專門成立緊急合同聯絡體制，明確專人在各環節上及時聯絡、特事特辦。銷售人員每日匯總客戶需求信息并實時傳遞，制造部根據合同進行產線平衡和生產組織，煉鋼、熱軋等生產單元加快制造流程，再由冷軋單元嚴格把好成品出廠關和質量關。在合同跟蹤上，寶鋼股份制造部及各生產廠將合同組織、用戶庫存量及用戶斷貨期相結合，進行科學、靈活管理，每日按品種、按規格、分用戶進行合同梳理，并將合同信息及時傳遞到各相關環節，最大限度確保用戶不斷貨。在質量保障上，各生產單元在原有質量檢查、控制體系的基礎上，根據用戶檔案和用戶反饋信息及時調整管理模式，以適應緊張生產，如冷軋廠組織生產及質檢人員骨干24小時對重點機組、重點合同進行質量跟蹤，幫助機組迅速、正確識別和控制可能產生的質量缺陷。

　　2009年，中國汽車累計產銷突破1300萬輛，同比增長創歷年最高，中國成為世界第一汽車生產和消費國。正如寶鋼領導在年初所斷言的，“金融危機所帶來的不僅僅是沖擊，更有機遇。”寶鋼在汽車板產銷研上的表現生動地詮釋了這個斷言。2009年，寶鋼汽車板產銷量突破330萬噸，創歷史新高，并已具備超高強汽車板大生產能力，實現了新的跨越。

　　2009年，寶鋼采取以市場和用戶倒逼產銷研的做法，聚焦獨有和領先產品，積極開發市場有需求、盈利有空間的新產品，并加速新產品、新技術向大生產的轉化。尤其是在硅鋼研制和生產方面，無取向硅鋼產量位居全國第一；取向硅鋼機組投產以后能力快速提升，投產首年即全線實現“四達”，產量突破8萬噸挑戰目標，產品質量接近或達到國外同類產品水平。在成功生產出取向硅鋼之后，寶鋼又生產出高磁感取向硅鋼和激光刻痕產品，高端取向硅鋼比例已由最初的15%提高到目前的50%以上，產品已通過全球最大變壓器制造商ABB的認證，并實現向國內外300多家用戶穩定供貨。2009年10月，寶鋼高磁感取向硅鋼順利通過三峽工程大型變壓器應用國產高磁感取向硅鋼技術評審。這標志著寶鋼歷經十年艱辛，掌握了世界鋼鐵制造的頂尖技術，在戰略上實現了自主集成創新。汽車用熱軋高強鋼產品試制量穩步擴大；UOE管線用鋼持續創造高價值；發電及壓力容器用鋼應用市場穩步拓展；OA用良導電型無鉻耐指紋鋼板開發取得突破，已進入高端打印機市場；超高合金油套管國產化工作取得重大進展，鎳基合金油管在中石化普光氣田下井使用；核電蒸發器用690合金U型管的研制取得突破性進展。2009年，寶鋼股份全年32個牌號新產品首輪試制獲得成功，22個牌號實現大生產轉化，新產品試制量達到57萬噸以上。

　　最佳實踐者，根本的力量來自基層

　　夜已經深了，寶鋼股份汽車板部技術服務室的客戶代表朱立新還在電腦前忙活。2009年初，老朱在服務長豐汽車時發現，長豐一款新車型在沖壓后輪罩外板時，常有拉毛缺陷產生，但各項測試結果表明，寶鋼鋼板各項性能指標完全符合用戶要求。按常理，老朱只需把這個問題“背回家”交由相關專家處理就算完成任務了。但老朱偏偏較上了勁，他一邊向本部尋求緊急支援，一邊上網搜集相關資料。平時從沒寫過論文的老朱幾乎搜遍了中國期刊網、寶鋼外部信息資源網等，最終，老朱趕在與用戶交流前夕，列出了拉毛現象的成因和改進措施，并在本部的協助下，制訂了一份密密麻麻滿是試驗數據和應對舉措的方案。用戶對這位客戶代表豎起了大拇指。

　　陰雨綿綿的一天，寶鋼發展維修工程部的院子里卻是一番熱火朝天的景象，大家正在抓緊時間整修制作防汛用扭工字體的模具。對擺放在路邊剛修復好的模板坯子再一次進行了檢查，作業長王玉華這才放心：“用它做扭工字體，江堤防汛時才不誤事！”旁邊的老楊擦一把額頭上的汗插話說：“對我們這些老家伙來說，十幾年沒干過的活能扛下來，不容易啦。”原來，為做好今年的防汛工作，維修工程部共需要制作1500只扭工字體，而當職工們開始拼裝扭工字體模板時，卻發現這些模板大多已經破損，無法繼續使用。近十年來，扭工字體模板是外委修理的，費用要好幾萬。“企業的錢省一點是一點！”去年，職工們卻主動提出自己來干。雖然大家十多年沒有干這樣的重體力活了，但只用了7包電焊條，并且在20天時間內就完成了所有80套扭工字體模板的修復工作。

　　已是午餐休息時間，可是八鋼板簧公司維護作業區鉗工組組長李利華還盯著板簧生產線末道工序的油漆掛架“發呆”，他已經琢磨這上面的掛輪好幾個禮拜了。油漆掛架上有1000多個滑輪，2000多個軸承，幾乎每20天就有近百個軸承壞掉，整個油漆掛架上的掛輪就要維修一次。

　　原來，軸承上原裝的防塵蓋子很容易磨壞，導致軸承極易損壞。原裝蓋子沒有配件，李利華決定給軸承量身定做個防塵蓋。他找來材料，在車床上一點點車出大概形狀，再用工具一點點精雕細刻。結果，換上李利華做的防塵蓋后，軸承損壞率大大減少，原來20天就要損壞上百個軸承，現在兩個月才損壞20余個。

　　這些，只是千千萬萬寶鋼職工在金融危機中與企業風雨同舟、共渡難關的一個剪影。

　　2009年，一場以成本改善為起始，貫穿始終的“最佳實踐者”活動，讓全體寶鋼職工成為了抗擊金融危機的主角。最佳實踐者活動是寶鋼在應對全球金融危機過程中所采取的一項面向廣大員工，調動廣大員工積極性、主動性和創造性的重大主題活動。徐樂江董事長給“最佳實踐者”定義為——“最佳的精神狀態、最佳的工作方法、最佳的工作業績”。在集團公司黨政工團的合力推進下，一時間，從東海之濱到西北邊陲，從管理干部到一線員工，10萬多寶鋼職工不分地域、不分崗位，全身心地投入到了這場“爭當最佳實踐者”的主題活動中。

　　開展最佳實踐者活動以來，公司最高層領導多次與來自最基層的一線最佳實踐者面對面交流，集團公司層面先后召開了6次最佳實踐者座談會，在半年的時間里，65位最佳實踐者代表走上臺，給集團公司領導“上課”。寶鋼集團公司宣傳部、新聞中心的報、刊、臺、網大力宣傳，刊出了600多位最佳實踐者的事跡，發布了400多個來自一線的最佳實踐典型案例。一批過去名不見經傳的普通職工成了寶鋼關注的焦點。任國友，梅山汽運分公司的一名普通駕駛員，琢磨出“少踩幾腳剎車，多省幾滴汽油”的操作法，兩年時間里為企業節約燃油7000多升；余相文，一位在寶鋼設備系統工作了30年的老黨員，用網上競價的辦法處置廢電纜，為企業摳出了可觀的效益；盧煥朝，不銹鋼事業部能源管理員，不知道得罪了多少人，卻死死地把住了企業的節能關……在最佳實踐者活動中，職工自主立題，確定經濟技術創新課題5576個，提出合理化建議16萬條，采納14萬條，實現經濟效益10多億元。

　　也許，我們還不能用可歌可泣、轟轟烈烈的字眼來形容他們，但是我們完全可以用“感動2009”這短短幾個字來表述10萬多名寶鋼職工在抗擊這場金融風暴中的出色表現。當企業面臨從未有過的危機時，寶鋼普通職工義無反顧地和企業站在了一起，在平凡的崗位上，用自己的智慧和汗水詮釋了“根本的力量來自基層”這樣一個樸素的真理。

　　撥開陰霾，鋼鐵巨人闊步前行

　　2009年，寶鋼的答卷上還這樣寫到：

　　湛江項目前期工作緊鑼密鼓。在指揮部的統一領導下，在寶鋼股份、設計院及各相關部門的支持和配合下，各單元工程可研編制工作進入全面收口階段，已開始著手初步設計編制工作，計劃2010年上半年完成各單元初步設計審查工作。湛江鋼鐵工程前期總進度工作計劃（第二版）也已完成編制。目前，外圍配套基礎建設的部分工程已經完成一半或接近竣工，涉及湛江鋼鐵項目的12.58平方公里的交地和2473戶、10937人動拆遷安置工作都基本完成。湛江鋼鐵項目一期12.58平方公里用地范圍內的場地平整及吹填圍堰工程等被劃分為13個標段，目前，12個標段已完成招投標工作并已開工。

　　八一鋼鐵[13.43 4.92%]和寧波鋼鐵兩大重組單元，經過一個時期的管理整合和技術移植，已經取得顯著成效。八一鋼鐵從5月份開始實現單月扭虧為盈，下半年以來效益持續好轉，產銷率超過100%。管線鋼、汽車用鋼等一批新產品已形成批量生產能力，尤其是中厚板工程投產后，產品迅速填補了疆內空白，70%左右實現疆內銷售，并形成了一定規模的直供和代理營銷網絡。寧波鋼鐵選擇了低成本、高效率的經營策略，將規范的國有體制與靈活的民營機制有機結合，在產品定位上，不求新、不求洋、不求高，只求適合寧鋼，把系統效益做到了最佳。集團公司在技術、管理、人力資源上也給予了積極支撐和協同。寧鋼重組百日后，6月份就實現當月扭虧，此后利潤穩步增長。9月份實現了雙線生產，重組至今累計盈利4億元。

　　原料采購系統按照公司對原料采購供應工作提出的新要求，居“危”思“變”，積極探索完善寶鋼原料采購供應鏈的新思路，從觀念到對策，都發生了深刻的變化。2009年，原料采購中心“緊盯”市場，全方位跟蹤市場變化和業務動態，超前預判市場變化，大膽進行市場策劃，及時制定和動態調整采購策略，適應了2009年從低負荷生產到滿負荷生產，市場從低迷到緊張的不同要求。

　　寶鋼資源創新經營模式，積極構建面向市場的高效管理架構，抓住契機，在鐵礦石、煤炭、合金等核心資源開拓方面獲得重要突破，獨立經營能力得到明顯提升。

　　寶鋼金屬實施戰略聚焦，金屬包裝、鋼結構、工業氣體三大核心業務在產業化經營能力、市場拓展、技術創新等方面進步顯著，汽車零部件在車輪、熱沖壓和液壓成形方面也有重大突破，《實施VC績效銀行，創建長效激勵機制》獲2009年度上海市企業管理現代化創新成果一等獎。

　　工程技術板塊不斷提升自身核心技術能力和服務能力，大力培育新產品、新業務，在支撐鋼鐵主業的同時，加大集團外市場的拓展力度，加速產業化進程，在海外工程、非鋼鐵領域都有新的進展，取得可喜成績。

　　寶鋼化工面對市場需求不旺、開工不足的困難，對外積極開拓市場，對內苦練內功，狠抓技術創新，加快針狀焦工業化生產進程，全年效益名列同行前茅。

　　華寶投資穩健經營，實現利潤15.9億元。華寶信托資產管理規模又創新高，承接鐵道部貸款等項目；財務公司結售匯業務取得突破性進展；華寶興業在天相評級中連續三年進入行業前八；華寶證券成為綜合類券商。

　　生產服務業板塊在專業化協同、提高執行效率等方面成效顯著。寶鋼發展在鞏固前期改革成果的基礎上，轉變工作重心，生產安全順行、職工隊伍穩定，在完成年度經營指標的同時，為鋼鐵主業“提高效率、降低成本”提供有力支撐。一鋼、浦鋼、五鋼、梅山公司生產經營平穩，改革穩步推進。

　　面對這些在市場風雨中努力堅守、默默前行的單位、部門，盡管用盡了千言萬語，但我們仍無法一一描述他們在嚴峻考驗中所展示出的特別能戰斗的精神、智慧和力量，我們只能用力喊出他們一個共同的名字——寶鋼！

　　2009年，是寶鋼歷史上任務最艱巨、面臨的形勢最復雜、最具挑戰性的一年。金融危機的強烈沖擊，給寶鋼帶來了前所未有的困難。在這樣的艱難時刻，寶鋼認真貫徹落實黨中央、國務院應對國際金融危機的一攬子計劃和政策措施，周密部署，扎實工作，克服困難，深挖潛力，保持了生產經營總體平穩運行。2009年寶鋼集團公司全年合并營業總收入完成年度目標的102.9%，實現利潤總額145億元，完成年度目標的157.6%。集團公司連續六年進入世界500強，名列第220位，并再度當選“全球最受尊敬的公司”。10萬多員工同心同德，共克時艱，堅決貫徹公司提出的“信心、理性、快速、堅決”的危機應對方針，共同創造了領先全國鋼鐵行業、在全球鋼鐵業處于最優水平的經營業績，再次顯示了寶鋼在鋼鐵業界的強大競爭力。

　　上下同心，其利斷金。歷史將不會忘記寶鋼所走過的2009年；歷史將不會忘記殫精竭慮卻指揮若定的寶鋼決策者們；歷史也不會忘記10萬多心系企業、齊心協力、共克時艱的寶鋼干部職工。站在21世紀新十年的開端，徐樂江董事長在展望寶鋼未來發展愿景時說——

　　到寶鋼建設四十周年時，寶鋼應成為全球鋼鐵行業環境經營、綠色發展的示范者；成為鋼鐵技術全球領先者；成為擁有全球化生產經營體系及區域市場的主導者；成為中國鋼鐵工業由大到強的引領者；成為世界一流的國際公眾化公司。

　　我們堅信，經受了金融風暴洗禮的寶鋼，會在“二次創業”的新一輪發展之路上走得愈發堅定！