這是一個難熬的冬天，2008年四季度以來從美國刮起的金融風暴此時正愈演愈烈，幾乎席卷了所有的行業。2009年，成為新世紀[39.60 -0.95%]以來我國經濟發展最為困難的一年。鋼鐵企業也經歷了一場前所未有的巨大考驗——需求急劇萎縮，訂單嚴重不足，利潤大幅下滑，在中國經濟格局中扮演重要角色的鋼鐵行業舉步維艱，跌入了歷史的冰點。

　　寶鋼，這個國內鋼鐵行業的領頭羊企業，也遭遇了從未有過的困難，經歷著市場的跌宕起伏。2008年，寶鋼股份[7.56 0.93%]月訂單的正常水平是在200萬噸以上，可是這一數字到了四季度卻一下子萎縮到了130萬噸左右。到了2009年初，情況非但沒有好轉，反而進一步加重。與此同時，產品價格也一降再降，甚至冷軋產品的價格跌到了2008年四季度之前熱軋產品的價格水平。需求萎縮、價格下滑、庫存積壓、產線停滯……金融風暴，以泰山壓頂之勢，裹挾著刺骨的寒意，撲向了這個剛過而立之年的鋼鐵巨人。

　　非常時期，要有非常作為

　　面對突如其來的風暴、風雨飄搖的市場，寶鋼這艘鋼鐵航母的駕馭者們臨危不亂，沉著應戰，以高度的使命感、責任感和緊迫感，帶領全體10萬多寶鋼職工，打響了一場寶鋼建設以來最艱苦卓絕的攻堅戰。

　　2008年歲末的一個晚上，寶鋼大廈24樓會議室里的燈一直亮到了深夜，寶鋼的決策者們在這里籌劃新一年的工作。“又開了十幾個小時的會了”、“這些領導可真不容易啊！”……寶鋼大廈的夜班物業職工顯然已經習慣了這凌晨二三點鐘尚未熄滅的燈光。他們小聲地議論著，心里滋長著希望!

　　1月19日，寶鋼大廈4樓大會議室里，數百名寶鋼中層干部神情嚴肅而又充滿期待地端坐著。寶鋼歷史上形勢最嚴峻的一次年度工作會議召開了。

　　寶鋼集團公司董事長徐樂江在這次大會上鏗鏘誓言：無論市場形勢多么嚴峻，我們有信心、有實力，也有責任實現業內業績最優的目標！徐樂江提出，要建立“倒逼機制”，以適應市場和發展戰略的需求。即以“市場”為出發點和落腳點，倒逼思維方式的轉換，逼出面向市場需求的管理意識和行為習慣；以用戶需求為驅動，以繼續保持寶鋼在國內的領先地位為目標，倒逼管理機制和管理流程的完善，逼出“靈活性”和“競爭力”；以推進寶鋼二次創業為戰略導向，倒逼兼并重組模式和路徑方式的調整，逼出新的發展機遇。

　　從決策機制到產供銷研的協同；從產品成本競爭力到技術創新和新品研發的市場適配性，“倒逼”，這個寶鋼人此前并不太熟悉的詞，卻成為此后貫穿寶鋼全年工作的一個中心詞。這是寶鋼決策者在非常時期作出的一個非常決策！徐樂江董事長擲地有聲的話語傳遞著寶鋼直面金融危機的信心和決心——無論市場和環境怎樣變化，寶鋼堅持科學發展的戰略不會變，實現業內業績最優的信心不會變，爭創世界一流企業的目標不會變！

　　激發廣大員工戰勝困難的信心和勇氣的形勢任務教育在寶鋼深入廣泛地開展起來，各級黨委書記成了宣講員。寶鋼集團公司副董事長、黨委書記劉國勝要求各級領導面對危機提升領導力，要緊緊圍繞應對危機這個中心，進一步優化領導工作方式。劉國勝還強調了人文關懷以及加強黨員和員工隊伍建設在寶鋼應對危機中的重要作用。他指出，2009年的寶鋼“黨員登高計劃”活動，必須緊密、具體地結合應對危機、戰勝危機來開展。要健全以“八個人”為主要內容的服務員工的工作機制。要有針對性地做好人文關懷和心理疏導工作，把加強和改進思想政治工作落到實處。

　　調研、座談、研究……寶鋼集團公司總經理何文波走訪了一個又一個生產單元、營銷部門，和員工們面對面交流。他深有感觸地說：危機不可怕，我們有基礎，有力量。戰勝危機，根本的力量來自基層！他提出了在嚴峻市場形勢下的生產經營基本方針：貫徹“信心、理性、快速、堅決”的原則，抓住產品經營、成本改善、管理變革三個關鍵。對于寶鋼快速提升應變能力、提高效率，他提出了“原點思維”的理念，即讓事情回到其本來的面目，始終突出要達到的目的，而不拘泥于某種途徑，更不要迷失在各種先進的理念和方法的演繹之中。這些決策、觀念的提出，理清了思路，成為寶鋼應對危機的行動指南。

　　“思路清晰，決策果斷，態度堅決，方向明確！”這是寶鋼中層干部們對高層決策者們的果敢和信心的評價。決策層的意圖和聲音很快傳遞到了基層一線。

　　管理變革，吹響“冬訓集結號”

　　面對危機，2009年寶鋼最重大的一項應對舉措是以市場和用戶為導向，進行一場自上而下的管理變革。遵循“簡單、速度、成本”的理念，寶鋼全面發動并實施了管理變革計劃——壓縮管理層級，解決效率問題；明確經營主體，解決動力問題；精簡管理機構和管理人員，解決管理資源的優化配置問題。

　　寶鋼集團公司總部推行了大部制、單職制，職能管理扁平化，在線管理者精簡了三分之一，建立了共享服務體系；推進人力資源管理變革，干部任用評價機制、薪酬激勵機制和教育培訓機制得以優化；寶鋼股份和寶鋼分公司機構合并，寶鋼股份本部對碳鋼扁平材經營管理負責，直接管理所屬生產廠、部，并對整合后的組織機構進行梳理和優化，進一步精簡機構設置，簡化管理流程，提高運作效率；寶鋼股份組建了不銹鋼、特鋼、鋼管條鋼三大事業部，明確了經營主體，推行經營責任清晰、損益目標明確、產供銷研配套的產品事業部體制；對營銷體系實施重組，優化匯報鏈，把多級報告體系壓縮在三級之內，業務領導實施單職制，加快市場反應速度。

　　危機之中，這種以變應變的做法能不能有一個良好的成效？許多人的心中打著一個深深的問號。但是，縱觀整個2009年，鐵一般的事實證明了寶鋼領導這個決策的英明。變革后的寶鋼，以更快的響應速度，更高效的體系協同建立了“以市場和用戶為導向”的全新經營機制，在不利的市場環境中贏得了競爭先機。這一點，尤其是在事業部體制建立后尤為明顯。

　　事業部體制的建立，有效強化了寶鋼的體系能力和內部協同，為盈利能力的提升提供了原動力。不銹鋼事業部成功運用“百日計劃”目標管理工具，實現了管理變革的平穩、有序、高效，做到了市場不斷、現場不亂、隊伍不散，不僅確保了事業部作為“相對獨立的經營主體”和“利潤中心”體制功能定位的實現，也有效推動了不銹鋼事業部經營業績的攀升。2009年，在整個不銹鋼行業一片低迷的情況下，寶鋼不銹鋼體系卻成功扭虧為盈，其經營業績和盈利水平在全球同行中名列前茅。鋼管條鋼事業部成立后，通過有力的“產銷研”協同，緊貼用戶需求，高附加值新產品開發上取得重要突破，實現了極限產品規格拓展并掌握了其核心制造技術。代表產品包括高鎳基合金(G3)特殊扣油管、超級13Cr特殊扣油管等。整個2009年新產品產量達到35%，順利完成乍得管線、潿州海底管線和埕海油田海底管線等一大批重大生產任務，依靠強勢的新品開發能力，在萎靡不振的市場上獨辟蹊徑，盈利能力穩健攀升。特鋼事業部成立后，聚焦七類關鍵產品（航空航天、能源、汽車交通三個關鍵領域；模具鋼、軸承鋼、冷軋輥/芯棒及不銹鋼線材四大專業化產品），并以產銷研的組織方式實施推進。同時，為了應對危機，提高市場響應速度，針對特鋼事業部新項目的建成投產及產品差異化明顯的特點，從加強縱向管理的目的出發，提出并建立了長材（不銹鋼和結構鋼）、特材、板帶、鋼管及模具鋼的“4＋1”品種經營責任機制，通過生產、技術、營銷、科研等的橫向協同，提高特鋼事業部對市場快速反應的整體能力。

　　同時，寶鋼各子公司也結合自身情況積極響應、推進管理變革。寶鋼國際以36項管理要素為主線，構建綜合管理體系。建立和完善“員工中心型”的人力資源管理體系，推進“優化能力素質評估模型”、“建立員工職業發展導航機制”，為公司快速發展奠定了有力基礎。寶鋼金屬深化營運中心管控模式，全面實施集中采購，推進“可視化”工廠管理，運用“系統優化小組”實施管理輸出，增強了盈利能力，奠定了長遠發展的基礎。寶鋼資源將規范、高效、透明的管理體系作為核心競爭力的重要組成部分，從管理扁平化、快速響應市場、提高運作效率的角度出發，創新經營模式，打造獨立經營能力。

　　一位寶鋼的中層管理者這樣理解和評價這場變革：“寶鋼的這次管理變革中蘊含著最高決策層的大智慧和大魄力。面對危機，墨守成規是熬冬，而勇于創新則是冬訓。唯有以變應變，才能闖出新路。事實證明，寶鋼又一次作出了正確的抉擇！”

　　市場攻堅，到聽得到炮聲的地方去

　　“到聽得到炮聲的地方去！”這是危機當前，寶鋼營銷系統各級管理者和普通員工的自覺行動。而沖在他們前面的，卻是寶鋼的最高“指揮員”們。2009年，徐樂江、劉國勝、何文波等寶鋼高層領導身先士卒，率先垂范，一方面親自帶隊走訪用戶和合作伙伴，一方面深入基層一線，進行調研。他們先后走訪了汽車、家電、造船、機械制造、石油天然氣、電機等行業的戰略用戶，傾聽用戶需求，加強溝通交流，進一步加強合作，實現共同發展；同時，還深入八鋼、寧鋼等子公司，寶鋼股份生產單元，地區公司等生產經營第一線，深入調研，了解情況，解決問題。

　　“指揮員”們的行動，有力地詮釋了“以市場和用戶為導向”的經營決策，也讓營銷系統的廣大員工感受到了一份沉甸甸的責任。在寶鋼應對金融危機而實施的市場攻堅戰中，他們在市場的炮聲中沖鋒陷陣，以忘我奉獻的精神譜寫了一曲曲凱歌。

　　張焰，鋼貿公司營銷二部經理、黨支部書記。營銷二部主要負責寶鋼冷軋、電工鋼、酸洗等產品的營銷工作。金融危機爆發后，下游行業需求銳減，張焰打破常規的營銷模式，向以前沒有關注的邊緣市場進軍。經過對周邊區域的大量探訪，他了解到浙江永康地區每年冷軋用鋼量達到30萬噸，但由于價格接受能力不均、社會關系復雜等因素，寶鋼產品一直很難進入該區域市場。但張焰卻說：“越沒有基礎的地方，可以拼的機會就越多，這塊骨頭我倒想啃一啃。”于是，他一個人驅車趕往永康地區，只要稍有規模的廠子都挨個兒上門拜訪。永康地區的企業長期以來與另一家國內鋼廠合作緊密，對寶鋼產品少有使用的經歷，閉門羹不知道吃了多少。但張焰就不信這個邪。通過認真分析，他選定了防盜門行業為目標，并以其中的龍頭企業為切入點。一方面積極向用戶介紹寶鋼產品及服務優勢，另一方面又主動接洽當地最具實力的代理商，爭取其對寶鋼產品介入的支持。在半個多月的時間里，張焰不辭勞苦，四赴永康與用戶反復商談，不厭其煩地協調各方意見。功夫不負有心人，張焰的執著終于贏得了回報，用戶最終同意與寶鋼簽訂2009年全年供貨協議，每月訂貨量5000噸。突破口打開了，張焰乘勝追擊，相繼拿下其他幾家企業的期貨訂單。新市場的成功開發，極大地緩解了當時冷軋產品接單不足的困境，也鼓舞了士氣。連日的車馬勞頓，使得張焰竟然一下瘦了十多斤，但張焰卻笑著說，出差可比去健身房減肥管用多了。2008年年底的時候，張焰的右腳踝上方長了兩個瘤，做醫生的父親勸他盡早去醫院檢查治療。但在與市場賽跑的征途上，張焰卻說什么也不放心走開，拖著病腿繼續奔波在市場第一線。公司領導得知情況后，讓他休假治療，張焰為了不耽誤工作時間，利用周末去醫院動了手術，周一就讓住附近的同事開車送他上班了。看著張焰蹺著腳辦公的身影，同事們心里有著說不出的感動，都鉚足了勁和他一起奮戰。

　　2009年初，隨著下游造船、工程機械等行業需求萎縮的進一步加重，寶鋼中厚板產品銷售遇到了前所未有的困難。寶鋼國際寶山公司副總經理馬澤勇一直從事中厚板產品的銷售服務工作，他這樣描述當時的情況——“過去中厚板產品是供不應求，我們最大的困擾是資源不足。現在市場需求來了個‘急剎車’，我們的訂單一下子減少了60%至70%。像韓國三星造船、寧波重工等大用戶幾乎都不訂貨了。而產品價格更是高臺跳水，2008年3季度，船板價格還在每噸8600元的高位，到了2009年初，卻跌了一半還不止，驚心動魄啊！”

　　怎么辦？東邊不亮西邊亮。馬澤勇和他的營銷團隊重新尋找市場，把銷售重點放在了建筑結構市場上，成功地把產品打入了虹橋樞紐、漢口火車站等國內一批重大工程項目中。寶山公司2009年中厚板產品的銷量超過了100萬噸，創造了歷史新高，也確保了寶鋼中厚板產品的產銷平衡。

　　“變化最大的是我們的營銷人員！”馬澤勇毫不猶豫地把這一切歸功于轉變了觀念的普通營銷人員，他講述了這樣一個故事。山東濰坊的一條管線工程用戶提出了11.1毫米和10.3毫米的兩種厚度規格要求，這么薄的產品寶鋼過去從未生產過。過去，營銷人員的處理很簡單——一個電話到廠里，“哦，不能生產啊？”就一口回絕用戶了。但是市場形勢逆轉后，營銷人員的觀念也來了個180度的大轉彎，任何的可能性都不會放過了。負責這個用戶的營銷人員立刻像一個陀螺一樣轉了起來，在厚板品種管理部、中厚板分公司的有力協同下，三個月時間里就交付了用戶的全部產品，把不可能變成了可能。“這在過去可是不能想象的啊，是緊迫的形勢逼出了大家的責任心和積極性！”

　　2009年，寶鋼營銷體系的領導人員和管理者采取積極主動的營銷策略，帶頭“到聽得到炮聲的地方去”，深入用戶生產現場，傾聽來自用戶的聲音，并大力推進大客戶經理制，先后向10家戰略用戶派出大客戶經理，對大客戶組織用戶感知度調查，深入了解用戶對寶鋼產品和服務的感知，以及與競爭對手的能力差距。這一年，中船、中國商飛、中集、上海電氣[9.18 1.10%]、馬士基、美的、格蘭仕、中海油等大企業紛紛與寶鋼簽署了戰略合作協議。在市場危機中，寶鋼成功地與上下游企業建立了更為牢固的供應鏈，為雙方的發展打下了更為堅實的基礎。在海外營銷方面，寶鋼組建了海外技術服務快速響應團隊，海外公司及時調整營銷、采購策略，采取一系列措施，形成國內、國外兩個市場緊密互動。在市場需求大幅萎縮，目標市場國大肆采取反傾銷、反補貼貿易保護手段的極其嚴峻的市場環境下，去年寶鋼實現出口產品銷量173萬噸，銷量名列國內同行第一，為第二名的一倍多，其中領先產品和獨有產品的比例比上年有大幅度的提高。