集中管控、協同作業的最佳實踐

　　科學的方法，保障了項目的順利實施。截止到2008年6月，君正已在集團范圍內成功上線了財務管理、人力資源管理、資金管理、預算管理、供應鏈及地磅等系統。張健夫認為，選擇浪潮ERP最重要的一點，是浪潮ERP的設計理念與君正“集中管控，協同作業”的循環產業鏈管理模式非常吻合。

　　以采購流程為例，ERP幫助君正在采購管理上實現了環環相扣：

　　●基于集團公司采購的業務處理，支持多單位、多采購部門，可以實現整個集團集中采購，并能兼顧實現單一企業采購。通過對集團集中采購的管理，統一設定采購的標準和體系，控制采購限價。能對各個供應商進行統一的信譽管理，并能管理內部采購的業務處理。

　　●支持多單位、多倉庫，可以隨時查詢到物料在整個銷售網絡內的存儲總量以及分布情況；支持多種庫存事務，支持庫存狀態、貨位、批次、序列號以及物料的自由項管理。

　　●可以靈活地處理集團內的內部交易，既可以通過內部銷售或采購訂單來協同處理一筆內部交易，也可以通過集團內跨公司的提貨、調撥，來自動識別并處理一筆內部交易。

　　●所有業務過程都可以設置為多級、多路徑、多角色審核，每個審核流程既可以在公司范圍內進行，也可以在集團范圍內進行，通過基于過程的審核可以達到增強協作能力、強化領導的監控、促進規范化、提高工作效率的目的。

　　●通過集成的、基于Internet的信息平臺，使企業能夠對不斷變化的客戶需求（包括各類銷售終端的需求）迅速作出反應，同步分享分銷網絡中的客戶需求信息，更好地為客戶提供服務。

　　●運銷管理是企業管理的重點內容，也是整個行業信息化中數據交流量、存儲量較大的系統，牽涉面廣，計算量大而復雜，業務靈活多變化。系統主要功能包括建立各種產品參數與結算公式，實現自動結算功能，集成從合同、計劃、調運、化驗、結算、商務處理等環節的實時數據處理和有效監控。調運人員可以根據各產品品種和數量，對照用戶需求計劃單及鐵路批復的請車計劃，并依據化驗結果，選擇最佳配車方案。并實現自動核算銷售收入和銷售成本財務賬，能跟蹤每一結算單。可以實現查詢客戶存款或欠款情況，并能測算利潤。

　　●采購模塊中的比質比價功能，按照貨比三家的原則進行了二次開發。此前，比質比價功能流程為，采購業務員參照分配給自己的采購申請單，填寫詢價單，詢價單是按照采購組和供應商區分的，一個供應商一張詢價單。然后參照詢價單填寫報價單。生成訂單時，供應商、稅率和價格是手工填寫的，不能參照詢價單上的內容。業務之間存在斷點，沒有對訂單起到銜接和約束作用。

　　改造后，采購業務員參照分配給自己的采購申請單，填寫比質比價單。這時的比質比價單是按照采購組區分的，多種物料放在一張比質比價單上，比質比價單上需要填寫一至三家供應商、報價、稅率等信息。比質比價單制單完成后，需要審核報價，確定采購的供應商，然后提交領導審批。生成訂單時，供應商、稅率和價格等信息都是根據比質比價單參照過來的，不允許修改，起到了管理和控制的作用。

　　沒有ERP，無法想象

　　張健夫說，ERP對君正帶來的改變超出了預期，公司領導層也發出了“沒有ERP，無法想象”的感嘆。他介紹，實施ERP系統，為君正帶來了以下幾個方面的變化：

　　第一，實現了集團集中管控。從財務、供應鏈、人力資源管理等多個角度實現了集團統一管理。解決了集團和成員企業的“信息孤島”問題，實現了各種業務信息高度集成，業務人員和管理人員都能夠快速得到所需的各種信息，不斷改善經營決策，提高企業的應變能力和市場競爭能力。

　　第二，實現了管理的標準化和透明化。實施ERP以后君正業務流程得到了不斷優化，管理制度和標準也不斷的趨于簡單和明了。數據更加透明，減少了人工操作的隨意性，降低了人為因素對業務的不利影響。

　　第三，工作效率大幅提高。大量的手工作業被取消，匯報模式被取消，讓計算機來做統計分析工作，使管理人員真正地致力于管理分析工作，從重復性工作中解脫出來。同時，也減輕了工作人員的工作強度，減少了出錯程度。

　　第四，通過ERP的實施，君正培養出了大量的即懂技術又懂管理的復合型專業人才。為采用科學手段輔助企業高效運營奠定了基礎。

　　第五，適應集團內部組織結構及股權的變化。集團可根據管理及經營的需要對組織機構、核算層次進行改革和業務層面的變更，系統支持這種持續不斷的改進，成為減少重組風險的重要措施之一。

　　企業信息化只有開始，沒有結束。如今，張健夫仍然在為“打造數字化君正”而努力。他向記者透露，君正在不斷地深入挖掘ERP潛能，未來還將部署BI系統來優化業務。

　　后記

　　采訪結束后，和張健夫聊起內蒙古地區的企業信息化建設水平問題，了解到內蒙古地區整體的企業信息化水平還是偏低的。內蒙古資源型企業眾多，大多數采取粗放型的發展模式，所以對信息化重視的氛圍還未形成。近兩年來已稍有好轉，一是因為像伊利、蒙牛這樣的大企業開始應用信息化系統來提升管理，起了很好的帶頭作用；二是行業競爭確實越來越激烈，需求越來越緊迫了。除此之外，資源型企業還受到國家節能減排政策的影響。節能減排迫使企業不能再以粗放的管理模式發展，不能再以暴利方式忽視管理漏洞，必須加快管理提升，向管理要效益。企業再不覺醒，就將被市場淘汰。相比之下，君正是一個能夠轉變發展思路，敢于創新的企業。無論是產業模式還是信息化建設，都可以作為內蒙古地區能源行業的發展樣本。希望“君正樣本”能夠引起同行業的關注，為內蒙古地區能源行業的可持續發展起到積極的促進作用。