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君正能源:信息化讓綠色制造駛?cè)肟燔嚨?/h1>

　　創(chuàng)立于2003年的內(nèi)蒙古君正能源化工股份有限公司是一家大型民營企業(yè)，目前共有員工5000余人，年產(chǎn)值近50億元，是內(nèi)蒙古60家重點企業(yè)之一。作為資源型產(chǎn)業(yè)，君正集團選擇走可持續(xù)發(fā)展之路。近年來，依托內(nèi)蒙古特有的資源優(yōu)勢，君正業(yè)務(wù)逐步擴展到煤炭、電力、化工、特色冶煉等多個領(lǐng)域，并逐漸形成了完整的循環(huán)產(chǎn)業(yè)鏈模式。探究君正背后的增長動力，循環(huán)經(jīng)濟模式是其快速發(fā)展的主因，然而，讓這種循環(huán)經(jīng)濟模式高效運轉(zhuǎn)，信息化功不可沒。

　　抓準上ERP的時機

　　2007年7月7日，是君正與神化烏海煤焦化共同投資開發(fā)駱駝山南部煤田而組建的烏海市神化君正實業(yè)有限責任公司正式掛牌成立的日子。這一天對君正意義重大。該項目的建設(shè)標志著君正煤-電-電石-聚氯乙烯和煤-電-鐵合金的循環(huán)經(jīng)濟發(fā)展模式正式形成。

　　此時，身為君正信息中心負責人的張健夫，正在為集團ERP的選型做最后的考量。選型工作已經(jīng)持續(xù)了半年，張健夫和他的同事們收集了國內(nèi)外各大ERP供應(yīng)商的資料，進行比對、分析和核實，范圍圈定在5家國內(nèi)軟件供應(yīng)商。如今發(fā)展模式定型，上ERP的時機到了。

　　實際上，君正的信息化工作起步于2006年。當時，君正的領(lǐng)導(dǎo)層已經(jīng)確定了企業(yè)未來堅持走循環(huán)產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展的道路，但是領(lǐng)導(dǎo)層不得不思考兩個問題：第一，先進的發(fā)展模式需要與之相匹配的管理水平和管理手段，君正以何來作支撐？第二，循環(huán)產(chǎn)業(yè)鏈模式屬于綠色、環(huán)保模式，是能源化工行業(yè)未來的發(fā)展趨勢，會被越來越多的競爭對手采用，君正如何保持先發(fā)優(yōu)勢？答案是，君正需要用信息化的手段來提升管理，增強競爭力。

　　張健夫正是在2006年開始負責君正的信息化工作。上任之初，他首先做了一份全面的信息化規(guī)劃。當時，君正只是在財務(wù)管理上應(yīng)用了一些小型的單機版軟件，其他基本為手工作業(yè)，信息化基礎(chǔ)非常薄弱。因此張健夫把規(guī)劃的第一步設(shè)定為完成辦公自動化（OA）系統(tǒng)、集團網(wǎng)站、君正域名的電子郵箱建設(shè)等基礎(chǔ)信息化普及工作。

　　信息化的普及工作為君正實施ERP系統(tǒng)打下了基礎(chǔ)，也使得君正在合適的時機順理成章地開始進行全面的ERP建設(shè)。2007年8月9日，在通過實地考察軟件供應(yīng)商的實力，研究軟件功能與君正的業(yè)務(wù)匹配度，以及參觀多家各地成功客戶之后，君正最終選擇應(yīng)用浪潮ERP—GS3.5。

　　科學(xué)實施保障成功

　　在實施ERP之前，張健夫就對君正信息化建設(shè)的影響要素做了分析。

　　他認為，君正信息化建設(shè)的不利因素是：所屬的成員企業(yè)的員工年齡偏大、知識結(jié)構(gòu)偏低；公司業(yè)務(wù)流程復(fù)雜，工作內(nèi)容多樣；公司信息化建設(shè)處于較低層次，管理制度、全員培訓(xùn)制度不完善，一般員工的信息化意識不強。

　　而有利因素是：領(lǐng)導(dǎo)層充分認識到了企業(yè)信息化對提高集團整體運轉(zhuǎn)效率和核心競爭力的重要作用，并對信息化的工作高度重視；新組建的企業(yè)管理不完善，許多員工沒有形成固定的工作模式，容易接受先進的管理思想，也迫切需要新的管理方法來提高工作效率。

　　對影響要素的分析讓張健夫在整個ERP項目實施中，找到了科學(xué)的方法確保ERP實施成功。他總結(jié)為五點：

　　第一，制定實施計劃網(wǎng)絡(luò)進度圖。集團ERP系統(tǒng)，采取“統(tǒng)一規(guī)劃，分步實施”的原則，按照實施計劃分三期，第一期是集團財務(wù)和人力資源；第二期是預(yù)算和資金；第三期是供應(yīng)鏈。按照科學(xué)的實施方法論，通過兩個月的詳細調(diào)研工作，確定了集團整體的規(guī)劃和實現(xiàn)方案。

　　第二，明確了項目工作方法和考核獎懲制度。按照科學(xué)的實施方法論，項目經(jīng)理制定月計劃、周計劃。項目組成員每天寫工作日志，每周開總結(jié)會，每月開匯報會。對違反制度的成員進行考核。

　　第三，進行大量的模擬測試和培訓(xùn)。通過大量的內(nèi)部模擬測試及實際業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)測試，發(fā)現(xiàn)并解決了軟件功能問題。對所有相關(guān)業(yè)務(wù)人員進行相應(yīng)的專業(yè)培訓(xùn)。

　　第四，改善業(yè)務(wù)流程。在ERP系統(tǒng)的實施中，君正的業(yè)務(wù)流程進行了大幅度的優(yōu)化和改善，業(yè)務(wù)上實施了環(huán)環(huán)相扣，互相制約，大大減輕了業(yè)務(wù)人員的工作量，規(guī)避了風險。

　　第五，持續(xù)對軟件功能的進行評估和改善。經(jīng)常到各成員企業(yè)召開ERP座談會，解決在使用過程中遇到的問題，提出好的思路和方法。

　　當然，ERP項目的成功還離不開信息化負責人的領(lǐng)導(dǎo)力。張健夫?qū)π畔⒅行牡娜艘蠓浅栏瘛！拔規(guī)ьI(lǐng)的這批信息化人才要起到橋梁紐帶的作用，不能只懂技術(shù)，也不能只懂業(yè)務(wù)，必須懂業(yè)務(wù)流程。在這個過程中，不能照搬現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程，要優(yōu)化流程，不僅要懂軟件功能，一定要知道軟件和功能的匹配度。”他也承認，自己在在實施過程中比較強勢，“我認為對的就必須按我說的去做，消除抵抗情緒，才能保證系統(tǒng)盡快上線，為業(yè)務(wù)完善發(fā)揮作用。”