如今的中國制造業(yè)在管理上正在向精細(xì)化、集中化階段過渡。在蒙牛CIO胡均看來，所謂集中化，不是把原來分散在各事業(yè)部的系統(tǒng)、人員簡單的堆疊，而是在原來整體架構(gòu)上去不斷優(yōu)化，首先要集中，然后扁平化。在這個轉(zhuǎn)型的過程中，CIO需要花費(fèi)很多精力去關(guān)注業(yè)務(wù)變化。而在精力、資源有限的情況下，IT外包就順理成章進(jìn)入CIO視野。

　　據(jù)胡均介紹，業(yè)務(wù)上的集中管理和快速反應(yīng)，要求蒙牛IT部門將主要精力集中于供應(yīng)鏈、營銷和食品安全等核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)，因而他選擇把IT運(yùn)維等基礎(chǔ)但繁雜的工作包給專業(yè)IT服務(wù)商金道公司。

　　IT事務(wù)是自做還是外包相信是很多CIO在不斷思考的問題。而胡均之所以選擇IT外包，與其在UT斯達(dá)康、海爾的經(jīng)驗(yàn)密不可分，他熟知外包帶來的收益。“不過，與以往不同的是，如何勸說老板接受管理服務(wù)外包，而不是自建團(tuán)隊(duì)，是我必須過的一關(guān)”胡鈞在接受采訪時曾談到。

　　為說服老板將IT服務(wù)臺從人員、流程到工具整體外包，胡均給算了一筆賬，讓數(shù)據(jù)說話。“首先是自建的成本，作為總部在內(nèi)蒙古的企業(yè)，如果我們自己建設(shè)這種系統(tǒng)，掌握相關(guān)的流程，找到合格的人員，最快也要兩年。而在乳業(yè)激烈的競爭中，蒙牛是等不起的。其次，一次性的自建，涉及軟硬件的采購等大筆投入，未來如果運(yùn)行不好，將是非常大的資源浪費(fèi)。第三，采用管理外包，可以有很多空間和選擇，雙方簽訂的是基于服務(wù)結(jié)果的合同，如果覺得哪里有問題不適合，還可以再調(diào)整，協(xié)議一年一年簽，具體的服務(wù)水平可以再調(diào)整，甚至還可以選擇不同的公司。”

　　胡均同時表示，采用整體管理服務(wù)外包模式，并不意味著完全按照服務(wù)提供商路線走，CIO就完全不管了，而只不過是讓CIO將關(guān)注的焦點(diǎn)集中到要解決的核心問題和服務(wù)等級協(xié)議上，剩下的至于一線人員怎么管理，話務(wù)量等等要怎么去調(diào)配資源，都由專業(yè)服務(wù)商去完成，專業(yè)人做專業(yè)事將事半功倍。

　　事實(shí)也有力印證了胡均的選擇，在不到一年時間，金道作為蒙牛IT服務(wù)外包商，不僅幫助蒙牛IT服務(wù)實(shí)現(xiàn)了規(guī)范化，而且各項(xiàng)服務(wù)指標(biāo)的改觀更是驚人。（見下圖）

　　“在采用這種管理外包后，對于我來說無疑是件好事，我不需要花很多精力去關(guān)注其中的具體變化，因?yàn)楹献骰锇閹臀易龅搅耍矣值玫搅擞脩舻恼J(rèn)可，成本也在接受的范圍內(nèi)”，“現(xiàn)在借助金道這個合作伙伴，讓我們能夠量化的統(tǒng)計(jì)問題，把出現(xiàn)問題歸類，找出哪個業(yè)務(wù)系統(tǒng)出問題的概率比較大，只有不斷的發(fā)現(xiàn)問題，并且將其解決，才能讓我們管理團(tuán)隊(duì)上升一個層次”。