Michael Saitow是M.S.Walker Inc.（總部位于馬薩諸塞Somerville的一家酒業經銷商）的CIO，他在供應商關系管理方面經驗豐富。Saitow至少每個月都會和他的核心系統供應商舉行會議，共同商討下一步工作該如何推進。

　　比如說，如果下禮拜要引入一套新的客戶關系管理（CRM）系統，那么Saitow會參與規劃配置，并和供應商舉行工作晚餐以便一起討論項目事宜。

　　Tim Osbeck是Miejer Inc.（位于密歇根州大瀑布市的一家連鎖超市）的基礎架構和運維主管，同樣和IBM、思科等廠商有日常的溝通，內容包括增值服務或者技術的不足等。“這是非常重要的一點，不能只在出現故障或者合同協商時才聯系供應商。你必須和戰略性的供應商進行持續地交流。”Osbeck認為。

　　但是，根據Gartner供應商管理領域分析師William Snyder的經驗，Saitow和Osbeck可能只是特例而已。按Snyder的說法，絕大部分CIO是以事件觸發的方式來進行供應商管理的。

　　比如，當出現諸如系統失效之類的緊急事故時，這些CIO都會急于想了解發生了什么情況。他們總是試圖先向手下了解供應商的一貫表現。這種基于事件的方式存在固有的問題，人們總是基于近況來做出決定。而導致諸如服務級別協議（SLAs）之類的指標可能具有誤導性，從而扭曲了供應商對于企業的真正價值。

　　“你可以選一個滿足所有服務級別的供應商，進而什么都能夠拋開不管。同樣，你也可以找一個無法達到這種級別的供應商，但是它也許能為你的企業帶來更大的整體價值。”Snyder說。

　　在一些緊急狀況下，CIO將會面對數據受損的威脅，而供應商也面臨著巨大的壓力。在收到系統故障消息的10分鐘后，供應商會立刻制定出恢復的計劃，并且已經把額外的服務賣給了CIO。這時，CIO已經違背了供應商關系管理的基本原則，用Snyder的話來描述就是：“作為CIO，你應該把溝通的焦點放在對自己具有重要意義的事情上，而不是被供應商牽著鼻子走。”

　　Snyder認為做到這一點并非易事，因為通常來說供應商對企業的了解多過于企業CIO對供應商的了解。這種認知方面的不對稱損害了供應商和企業之間的關系。

　　Snyder認為大多數CIO都擅長于技術外包。比如，據Gartner的客戶調查顯示，CIO在供應商合同的管理方面具有不錯的表現：他們對SLA要求很嚴謹，而且成本追蹤也很到位。但是，如果IT組織被要求以相同成本交付更多的服務，那么光有合同的管理是不夠的。CIO的另一項職責就是培育與供應商之間的關系，實現互惠共贏。

　　供應商打分和經營狀況分析

　　為了形成對供應商更加客觀全面的認識，Snyder建議采用兩種方法：一個簡潔的記分卡，以此長期記錄其合作表現；一份經營概況，以便對供應商的市場地位進行分析。關于記分卡制度，可以選出10位員工，由他們定期地對供應商表現進行打分，長此以往你就能得到一個相關的趨勢圖。于是，你就能把一種主觀的看法（員工對供應商）轉化為一種客觀的評估。通常來說，供應商都會做出一些合同以外的承諾，記分卡可以幫助你追蹤其是否完成了這些承諾。

　　CIO管理供應商關系的工作之一就是風險評估。很多CIO都有專設的采購團隊，通過諸如之類的公司來獲知潛在供應商的市場地位。這類信息當然是有益的，但是對于CIO的供應商管理工作來說卻沒什么意義。因此，供應商的業務概況還應該包括一些看似不重要的信息，比如銷售團隊的混亂、產品質量的缺陷以及負面的新聞等。

　　“單獨看來，這些事情貌似并非意義重大，但是卻可以幫助你對供應商形成清醒的認知。”Snyder說：“如果忽略了這些情況，你就無法規避Satyam（詐騙丑聞）或者北電（破產）之類的企業。”