ERP的深化應用，無疑是濰柴動力信息化建設中的又一個重大亮點。根據(jù)2003年的規(guī)劃，濰柴動力ERP在建設之初，就充分考慮了與其他系統(tǒng)的應用集成。“目前，我國大多數(shù)企業(yè)ERP應用仍停留在子系統(tǒng)應用或單項應用階段，尚未集成，而應用集成又是深化應用ERP的基礎和標志。”國家制造業(yè)信息化ERP認證培訓專家組組長金達仁如是說。

　　毫無疑問，在ERP深化集成應用方面，濰柴動力已經走在了國內企業(yè)信息化建設的前列。

　　打造團隊

　　現(xiàn)為濰柴動力企業(yè)管理與信息化部高級業(yè)務顧問的王靜，可以說是濰柴動力ERP項目的“元老”之一。2004年王靜大學畢業(yè)加入濰柴，就趕上了ERP集成項目的啟動。項目前期，王靜參與了采購、銷售的調研工作，項目開始后主要負責基礎數(shù)據(jù)的整理，后續(xù)又負責采購和庫存模塊的上線工作。

　　王靜坦言，基礎數(shù)據(jù)整理是一個非常重要的過程。核對數(shù)據(jù)編碼，熟悉了解系統(tǒng)功能，直到現(xiàn)在依然有同事在負責這項工作，因為這些數(shù)據(jù)是不斷變更和修改的。ERP一期兩個多月的數(shù)據(jù)整理工作讓她這個新人得到了很大的鍛煉。

　　在打造國際濰柴信息化平臺的同時，打造出一支適應國際濰柴發(fā)展戰(zhàn)略的信息化團隊，也是韓黎生的一項重要任務。像王靜這樣從基礎工作做起，慢慢積累，成長為如今項目骨干的信息化團隊成員在濰柴動力不在少數(shù)。

　　目前，濰柴動力企業(yè)管理與信息化部采用的是“矩陣”管理的模式。每一位員工都在橫線和豎線相交的點上。橫線代表著業(yè)務室，每個業(yè)務室負責不同的業(yè)務，如網絡軟硬件開發(fā)、規(guī)章管理制度、項目運維等；豎線則代表著正在實施的信息化項目。一個信息化項目提出來，先確定項目經理，然后項目經理從不同的業(yè)務室抽調出合適人選組成項目組，共同實施一個項目。目前，王靜已經從ERP項目組轉到售后服務平臺項目組任項目經理，承擔起一個獨立項目的實施重任。

　　2005年5月，濰柴動力ERP二期開始啟動，包括車間、質量、成本和計劃等模塊。現(xiàn)為高級業(yè)務顧問的譚娟也是在那個時候，從質量部作為關鍵用戶調到了企業(yè)管理與信息化部。業(yè)務顧問的職責就是做前期調研、設計和方案，然后把需求反饋給項目組做研發(fā)，之后再返回到業(yè)務顧問去做具體實施。

　　回憶初到企業(yè)管理與信息化部的情景，譚娟依然歷歷在目：“從4樓質量部走進5樓企業(yè)管理與信息化部的辦公室，屋里坐了滿滿的人，都是從各個部門調過來的，我是質量部門的，還有做BOM的，也有從生產廠調過來的。我們首先是學系統(tǒng)，然后學習畫流程圖，要把業(yè)務部門的流程全部熟悉掌握，然后才開始跟實施顧問做解決方案。”

　　濰柴動力信息化系統(tǒng)實施的過程可以分為技術、業(yè)務和流程三大塊。每一環(huán)節(jié)都需要花費很大精力，比如針對業(yè)務需求的業(yè)務方案從來都不只是一套，而做這個方案就要一些專業(yè)化的人員，這些人員首先要懂業(yè)務，然后必須要懂信息系統(tǒng)，同時還需要他們有寫的能力和很強的溝通能力，“沒有這些技能根本就做不了這些項目。”韓黎生強調。譚娟就是從業(yè)務部門調到企業(yè)管理與信息化部的一個優(yōu)秀代表。

　　艱難時刻

　　譚娟主要負責制造系統(tǒng)中質量模塊和車間模塊的上線工作，而ERP二期是最具挑戰(zhàn)性的階段，因為ERP一期主要是財務和庫存模塊上線，涉及到的人員不多，而且普遍文化水平比較高，從二期擴展到制造環(huán)節(jié)，“那就是一個翻天覆地的變化了”。

　　譚娟至今記得，二期培訓時，她和實施顧問正興高采烈地準備給大家演示系統(tǒng)操作時，有很多基層的車間工人竟然不知道電腦開機鍵在哪里！于是她不得不臨時向部長韓黎生求助，分派剛入職的大學生到現(xiàn)場教大家使用電腦。實施顧問甚至夸張到拿起鼠標邊動手邊告訴大家：現(xiàn)在我手里拿的這個叫鼠標，這是左鍵，這是右鍵。就這樣，譚娟他們就被工人們叫起了“小老師”。

　　車間模塊上線后的第一個月，表格都收集上來了，但是很多數(shù)據(jù)不匹配。當時幾乎所有的信息化實施人員都跑到車間里去，教大家怎樣錄入數(shù)據(jù)。譚娟介紹，第一個月的月結，她每天都要做到后半夜，睡一個小覺，早上8點起來接著做，因為有很多原始數(shù)據(jù)錄進去根本就是不符合邏輯的，必須一點點分析查找差錯。差不多兩三個月以后，狀況才開始好轉，到2006年，月結已經很順利了。“雖然現(xiàn)在也還會出現(xiàn)數(shù)據(jù)不準確的現(xiàn)象，但是根據(jù)形成的一套操作方法，我們已經可以很快分析出來了。”

　　2006年7月，ERP三期啟動實施，主要是生產系統(tǒng)、流式制造和高級供應鏈計劃。其實，三期和二期是有交叉部分的，在改進二期工作、總結經驗、修改和補充方案的同時，也開始了三期的調研。“我們三期的時候已經比較順利了，因為二期做制造的時候已經有了很多鋪墊。”譚娟說。而且，此時的ERP三期和另外一個系統(tǒng)MES二期正好是同步實施，兩者之間的集成就成了最具挑戰(zhàn)性的工作。

　　三期雖然是BOM模式，但是整個原理和二期是相同的。二期主要內容的流式制造需要做全新的報表，這是由其單件式生產方式決定的。流式制造實現(xiàn)了混合生產，可以在最短時間內滿足不同用戶的需求，同時使濰柴動力的生產計劃縮短在4天之內，配送有時間依照，生產有計劃，成本有控制，減少庫存，節(jié)省采購時間。ERP項目經理曹偉感慨：“為了這4天，我們走了5年的時間！”

　　另一個不得不提的細節(jié)是，ERP三期正趕上譚娟孕期。譚娟表示，雖然三期比較二期順利了很多，但是由于身體原因，在核對數(shù)據(jù)等過程中還是頗感吃力。好在大家都很照顧她，最晚10點半就下班了，而其他同事則要忙到更晚。2007年7月1日三期上線之初，譚娟向部長保證，一定做完兩個月的月結再回家待產，而其預產期正好就在9月。實施顧問甚至就此開玩笑說，譚娟的孩子參與了ERP三期的整個過程，將來一定要搞信息化工作。

　　讓事實說話

　　在濰柴動力ERP實施的整個過程中，信息化監(jiān)理專家隊伍的存在稱得上是濰柴動力信息化過程的又一特色。

　　韓黎生直言不諱，在2003年以前，包括他自己在內的濰柴人對信息化的認識和理解并不成熟，面對這樣一個龐大的信息化規(guī)劃，需要專業(yè)視角來幫助出謀劃策，“信息化，我們從不會做到想做，再到會做，是一個過程。沒有監(jiān)理專家隊伍，我們這個過程不會如此順利，也不太可能在信息化建設之初就上升到全面集成的高度。”

　　監(jiān)理專家主要由行業(yè)專家和咨詢公司的資深顧問組成。曹偉介紹，不同的項目如ERP、PDM等，監(jiān)理專家隊伍的組成人員和人數(shù)都是不相同的，專家隊伍也是各有所長，他們會根據(jù)項目不同而發(fā)生變動。

　　除了幫助前期的選型和方案制定，在實施過程中，監(jiān)理專家同樣提供監(jiān)督。一是幫助濰柴動力方（甲方）監(jiān)督乙方實施隊伍，同時，也要監(jiān)督規(guī)范甲方濰柴動力行為。“因為剛開始沒經驗，可能別人的做法是正確的，但我們根據(jù)濰柴經驗要求人家如何做，這就是不對的，需要監(jiān)督的。業(yè)務部門也可能會提出技術暫時達不到的需求，這更需要監(jiān)督。另外，我們信息化團隊的人員大都還很年輕，沒有經驗，也需要專家隊伍來監(jiān)督。”韓黎生表示，信息化監(jiān)理專家隊伍的參與，幫助其信息化實施少走了很多彎路。

　　對于怎樣評估ERP的價值，韓黎生有著自己的觀點和看法，他并不贊成純粹地用數(shù)字說話。信息化不能純粹地看做是一種投入，而是應該把它看做是促進企業(yè)提高產能、效益的一個工具。在濰柴動力內部，從來不對信息化的價值做評估。因為在韓黎生看來，單純地用數(shù)據(jù)對信息化效益做評估是不合理的，因為信息化實際上是提高了企業(yè)的整體資源效率，使得管理更加精細化。

　　2001年，濰柴動力一年的發(fā)動機產量是1萬臺，物料保管員必須24小時不關機，隨時接受車間工人詢問物料放在了哪里。2008年，年產發(fā)動機量增長至28萬臺左右，而物料保管員只要白天根據(jù)系統(tǒng)核對物料，把錯誤的位置調整過來，晚上盡可以放心休息了。

　　以前的工藝設計只管到工序這一層，現(xiàn)在可以管到工步這一層，這都是信息化系統(tǒng)的效益所在。另外，濰柴動力每年收入的成倍增長，人員并沒有增加，固定資產也沒有增加，那么無疑是企業(yè)的軟實力造就了企業(yè)的迅速增長，而信息化絕對是軟實力中的中堅力量。因此，這些事實的存在，已經足以說明信息化建設給濰柴動力的發(fā)展帶來的巨大價值。

　　企業(yè)信息化發(fā)展到現(xiàn)在，軟件系統(tǒng)、硬件系統(tǒng)和實施的方法論其實都已大同小異。實施隊伍的水平，雖然品牌不一樣，但是核心也是大同小異。所以在這種情況下，實施信息化的企業(yè)，如果理念不到位，是最容易導致失敗的。比如實施企業(yè)的高層意見不統(tǒng)一，或者與業(yè)務部門溝通不暢，或者當初建立信息化規(guī)劃時，沒有按步驟、分階段來規(guī)劃等因素都有可能導致信息化失敗。

　　而濰柴動力當初高瞻遠矚的信息化規(guī)劃、集團高層領導的關注與重視、建立專家隊伍的外援，以及對信息化參與人員適時的思想培訓工作，都成為其信息化之路的寶貴經驗。

　　2008年10月5日，對濰柴信息化團隊來說，是信息化過程中一個特別值得紀念的日子。這一天，濰柴動力召開了一次隆重的信息化報告大會，針對自第一階段信息化實施以來的所有已完成項目和在建項目、環(huán)節(jié)以及業(yè)務部門做了一次大總結，包括濰柴動力董事長譚旭光、監(jiān)理專家隊伍、濰柴各子公司各部門領導在內的所有與信息化有關的人員均參加了此次大會。

　　韓黎生向參會人員做了一個長達89頁PPT的歷史性報告，對項目的發(fā)起、選型、實施到方案討論做了全面細致的總結。此次會議以后，各公司、各業(yè)務部門對信息化的認識得到了明顯提高。“我們作為項目實施人員，也從這次會議中學到了很多，更感受到了前所未有的成就感，大家那么長時間地加班熬夜和辛苦沒有白費，得到了公司上下的普遍認可。”曹偉表示。