二、不斷調(diào)整適應(yīng)惠普的變革

　　惠普自身也在進(jìn)行著變革，公司原來的物流經(jīng)理都離開了原有崗位。惠普與康柏合并之后，新公司使用的3PL供應(yīng)商有30多家，遍布全球。新公司希望在近期把這一數(shù)目減至15家。合并后，公司對所有的3PL公司都進(jìn)行合同評估，公司內(nèi)部對于運(yùn)營的集中化程度分歧很大。過去惠普都是對每一地的物流單獨(dú)管理，但現(xiàn)在人們對于本地化還是集中化持有不同的意見。對于TNT來說，必須讓當(dāng)?shù)毓S經(jīng)理和總部的決策者雙方都滿意。過去惠普是反對外包的。而在康柏，外包是企業(yè)文化的一部分。在合并過程中，TNT必須加倍小心，因?yàn)樗麄兺ǔＪ呛湍切┰诨萜沼兄旯g的老員工打交道。

　　現(xiàn)在惠普康柏已合二為一了，雙方的物流業(yè)務(wù)正慢慢融合。如果康柏在物流方面占上風(fēng)的話，那么對3PL來說，將會有更多的外包機(jī)會，而且業(yè)務(wù)會越來越集中到少數(shù)企業(yè)中。

　　TNT物流公司還替康柏管理著5個衛(wèi)星樞紐，這和惠普在羅斯韋爾的情況大不相同。這5個倉庫的庫存由供應(yīng)商管理，TNT并不掌控庫存。而在羅斯韋爾，惠普掌握著所有的庫存。

　　惠普之所以最后選定TNT，并不是因?yàn)閮r格，而是TNT的作風(fēng)。由于經(jīng)濟(jì)下滑、高科技企業(yè)受挫，惠普必須緊縮開支。惠普鄰近羅斯韋爾的一個80萬平方英尺的倉庫關(guān)閉，一些生產(chǎn)線轉(zhuǎn)移到羅斯韋爾，實(shí)際產(chǎn)量比3年前增加20%，但開支增幅只有6%。

　　TNT物流公司和惠普之間的簽訂了一個頗具激勵性的合同，

　　TNT必須在不提價的前提下，達(dá)到一系列指標(biāo)。當(dāng)TNT成功地把成本減少了12%時，其中的4%作為獎勵給予TNT的員工。成本得以縮減，很大程度上得益于TNT在200多名員工中進(jìn)行的交叉培訓(xùn)。