(2)與核心業務相融合

　　“凡事預則立，不預則廢”，在開展IT規劃時，要充分了解企業的核心業務以及高優先級業務的需求。了解哪些業務在企業中起著舉足輕重的作用，并對業務能力現狀和IT能力現狀進行分析。業務能力分析是對企業各項業務活動的運作模式進行分析，揭示現狀與企業愿景之間的差距，確定關鍵問題。IT能力現狀分析是診斷企業信息化的當前狀況，包括基礎網絡、數據庫、應用系統狀況，分析IT系統對企業未來發展的適應能力，給出IT能力評估。

　　在一個IT規劃中，應當首先考慮核心以及高優先級業務的需求，保證IT規劃的結果不會對這些系統帶來負面影響，同時IT規劃的結果應是推動這些業務的健康運行和發展。在IT規劃中，凡涉及到組織、人員、流程，尤其是涉及到核心業務的，應當首先在規劃中體現出對現有環節的相融性而不是相斥性。從這種意義上說IT規劃是企業的輔助規劃，是為企業戰略發展和業務發展規劃服務。

　　(3)從企業困境出發

　　IT規劃必須緊密結合企業當前發展趨勢，不能太“理想化”。太高瞻遠矚，脫離企業當前的發展態勢會得不到支持。就好比一個剛會蹣跚走路的小孩，你就拿出一份指導他大學選專業的規劃一樣得不到有效反饋。所以應該熟悉企業當前的發展規劃，及企業發展的困境所在，找出企業管理環節中的薄弱點，突出企業急需解決的問題;然后，從IT角度結合企業發展困境去考慮如何提供IT支持，從而制定相應的規劃。

　　(4)兩套規劃，分層次以保證執行和落實

　　作為CIO應當避免用一些專業術語去給老總做匯報，要簡單明了地提出自己的規劃。兩套規劃，一套給老總看，另一套是部門實施的具體規劃。

　　IT規劃要分層次、分階段與高層領導和業務部門進行充分的溝通。給老總看的盡可能多地闡述規劃后給企業帶來的利潤點，給企業的利潤提供多少幫助。而給實施部門的規劃，則需要動員更多的部門參與規劃編制。IT規劃最終實施時需要很多部門配合完成的，在規劃的時候就讓更多部門參與進來，使他們認同規劃，這樣規劃的可行性會得到很大提升，在IT規劃決策時，反對的聲音就會少很多。

　　規劃的結果要強調執行和落實，千萬不要形成規劃和實際實施兩張皮，有時候很容易出現規劃是規劃，項目實施與規劃脫節或者說跟規劃無關。如果出現這樣的情況，規劃的權威性會大打折扣，最終使規劃流于形式。

　　(5)規劃要考慮“規劃冗余”

　　所謂“規劃冗余”是指要充分考慮未來各方面的情況，尤其是資源約束、外部變化等，做出不同情況下的多種方案，在執行中根據實際情況選擇方案。當然，這些方案是有優先級差異的。對IT規劃的實施風險進行分析，并指出如何規避各類風險，提高IT規劃的成功保障程度。

　　最后，要考慮預期外的事務，在實際的工作中，很多CIO抱怨規劃安排得好好的，可是規劃卻趕不上變化，經常會有一些意外事件發生。對于這類事件，要為每項規劃適當地留有多余的時間，這取決于CIO的實際情況和工作經驗來確定。