(1)IT規(guī)劃收益“不明顯”，對投資產生顧慮

　　IT規(guī)劃收益“不明顯”，這直接導致領導對IT規(guī)劃投資產生顧慮。IT規(guī)劃不像網絡建設能夠立刻實現(xiàn)通信，不像硬件投資能馬上擁有實實在在的IT資產，甚至連IT軟件應用也比不了，IT軟件應用也能很快滿足各個部門的業(yè)務需求。因此，決策者更愿意花成千上萬的資金購買設備，也不愿花人力財力做IT規(guī)劃，更談不上實施規(guī)劃。

　　(2)IT規(guī)劃與業(yè)務發(fā)展規(guī)劃脫節(jié)

　　IT規(guī)劃的一個基本原則是：IT信息化規(guī)劃與企業(yè)的業(yè)務戰(zhàn)略相匹配，要支持和促進業(yè)務戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。而實際情況通常是許多CIO在IT規(guī)劃是拍“腦袋”和照搬其它公司的信息化規(guī)劃，與本企業(yè)的業(yè)務發(fā)展規(guī)劃脫節(jié)。在規(guī)劃的時候經常犯的錯誤是，要么規(guī)劃非常宏大，成空中樓閣，水中花。要么規(guī)劃非常實際，成了解決具體問題的項目設計，沒有整體化和全局的觀念。

　　(3)規(guī)劃的時效性不夠

　　規(guī)劃被輕視，時效性不夠是很大的一個原因。在IT規(guī)劃制定、論證和落實的過程中，企業(yè)的各種環(huán)境是瞬息萬變的。這種瞬息萬變的情況，大的方面甚至是企業(yè)戰(zhàn)略轉型，小的方面也可能是某個業(yè)務流程的變化，規(guī)劃的適用時效如果把握不好，很容易落得“計劃趕不上變化”的罵名。

　　IT規(guī)劃是多項目管理的必然需求

“輕IT規(guī)劃，重建設的戰(zhàn)略”會存在一個很大的致命缺陷。一個很淺顯的道理——事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制。可惜大多數(shù)CIO等到錯誤的決策造成了重大的損失才尋求彌補，更多的時候是亡羊補牢，為時已晚，這正是IT規(guī)劃意味深長的地方。

　　我們都看過雜技表演“拋球”，雜技演員同時拋轉四五只皮球。不僅如此，在拋球的同時，還能夠分精力來完成其他高難動作。如果把這些皮球視作一個個項目，那么CIO也需要掌握類似技巧來管理好多個項目的實施。否則，手頭的項目就會像這些皮球一樣掉落在地。

　　從過去單個IT項目的實施，到OA系統(tǒng)、 ERP系統(tǒng)、CRM系統(tǒng)、決策支持系統(tǒng)等多項目的管理，是企業(yè)必然會遇到的一道坎。而且，多IT項目管理今后將是一個常態(tài)，越來越多的企業(yè)在同一時間內必須執(zhí)行越來越多的IT項目。在有限的資源下，如何管理好IT建設已經是一個迫在眉睫的需要，而良好的IT規(guī)劃，正是CIO破解多項目管理難題的有效方法之一。

　　IT規(guī)劃宜分步走，忌盲目好大喜功

　　近幾年，許多企業(yè)陸續(xù)上線了很多項目，ERP系統(tǒng)、OA系統(tǒng)、郵件系統(tǒng)、財務系統(tǒng)、CRM系統(tǒng)等。但逐漸也感覺到，這些系統(tǒng)在應用中各自為政，難以統(tǒng)籌運營，缺乏統(tǒng)一的企業(yè)門戶。過高地估計困難、會削弱人們進取和拼搏的勇氣和信心，使人們瞻前顧后;但盲目好大喜功，則會讓IT建設陷于困境。

　　IT規(guī)劃能明確技術現(xiàn)狀和方向，保證一定程度上業(yè)務模式與IT系統(tǒng)的松耦合，能使IT系統(tǒng)長期支持業(yè)務模式的變化和調整。制訂IT規(guī)劃、對規(guī)劃進行論證是CIO的重要職責，但忙碌的結果，可以說是幾家歡喜幾家愁，有的IT規(guī)劃順利通過，有的規(guī)劃則飽受指責，最后被冷落一旁。哪么應該怎樣制定有效的IT規(guī)劃呢?

　　(1) 從老總的角度看問題

　　做IT規(guī)劃，一定要站在老總的角度看問題，不能光從IT角度就事論事，要從商業(yè)角度出發(fā)做規(guī)劃。諸如目前企業(yè)生產經營的問題和現(xiàn)狀是什么，老總主要考慮的問題是什么，方向是什么,IT規(guī)劃應該圍繞這個核心指導思想來進行。

　　IT規(guī)劃可以幫助一個企業(yè)通過分析IT現(xiàn)狀、結合業(yè)務需求，制定出能夠支持未來一定時間內業(yè)務發(fā)展的、適合企業(yè)遠景和戰(zhàn)略的IT策略及發(fā)展路線。在規(guī)劃方面，務必要從容易成功的項目做起，解決當前企業(yè)經營中最迫切需要解決的問題，同時必須要量化IT投資帶來的價值，用數(shù)字說話，要滿足老總關注的利潤重點，淡化IT規(guī)劃效益“不明顯”的弱勢。