面對僵局，潘存明和朱敏采取了“分別溝通療法”。一方面，他們從德纜公司企業管理實際出發，和領導層中的“保守派”一起分析利用IT系統優化流程的可能性和前景，并討論操作方案。另一方面，他們又結合企業的資源、人員現狀，和領導層中的“激進派”一起，討論優化方案的可操作性；甚至，在充分考慮實施方案可操作性基礎上，他們開始說服這些管理者放棄一步到位的想法——畢竟，實施ERP的最大風險來自項目不斷的延期。

　　“信息化實施，牽一發而動全身，涉及企業長遠利益和短期利益、整體利益和部門利益等矛盾。”潘存明對此頗有心得，“這一過程中，耐心的溝通很重要。畢竟，磨刀不誤砍柴工，統一思想才有高效率。”

　　另辟蹊徑的“半自動”系統

　　德纜管理層和項目組取得共識后，項目進入了全速前進階段。然而，有了正確的大方向，并不意味著一切手到擒來，一個個技術難點考驗著項目組的專業技能。

　　生產管理模塊的搭建過程就是一個典型例子。德纜需要用300多種原材料生產27000多種產品，各種原材料的選取和組合大有學問。在實際生產中，大部分半成品要經過人工判斷原料選取和組合是否合適，才能投入生產。這給標準化的IT系統開發帶來了難題。

　　傳統的ERP一般只有2種模式：一種是標準的MRP運算方式，只要有材料庫存，系統就會默認可以生產。但對于電纜半成品是否能繼續生產、是否有庫存等情況，系統沒有足夠的“智商”進行判斷。另一種是一般性生產，所有產生的半成品全部根據電腦來生產，這樣就不需要考慮庫存，但也因此無法對各單一原料進行統籌管理。

　　在項目組反復研究并取得德纜高層認可后，朱敏決定拋開這些ERP實施常規。“在反復商討后，我們提出了一個大膽的設想——當軟件運行到選擇庫存原料時，自動停下來，改由人工去判斷是否可用。這在ERP實施中是個創舉。畢竟，過去人們不大會在‘全自動’的IT系統中插入一個人工‘暫停符’——這樣的‘半自動化’系統似乎不夠先進。”朱敏說。

　　這個有些冒險的做法，因為契合生產實際，在實際操作中取得了出人意料的好效果——既便于工人操作，又節約了大量2次開發的成本。

　　“在德纜項目中，這樣發揮主觀能動性的‘冒險’還有不少。”潘存明說，“正是因為我們不拘泥于傳統經驗，勇于探索，積極解決問題，項目才能夠如期成功完成。”

　　2007年12月26日，ERP在德纜成功上線——公司可以利用統一的IT平臺對生產、銷售、采購、庫存、客戶關系等各業務環節實現全方位管理。

　　“以前要1周時間才可以完成的銅鋁報表，現在只要10秒鐘就輕松實現。針對銅和鋁的價格波動很大這一特點，廠商幫助德纜實現了報價管理——提供及時準確的報價分析，并能對原材料費用、運輸費用、盤具費用等進行動態分析。使用ERP后我們的庫存資金下降了30%。”禹柏毅欣喜地告訴記者，“現在只要打開電腦，公司一切工作流程都可以盡收眼底，管理起來方便多了。”