2003 年，百威啤酒在美國的銷售收入達到令同行艷羨的160億美金，市場占有率沖破50%大關，這在一個經濟明顯低迷、氣候十分反常、聯邦政府對酒精攝入量的限制越來越嚴、對酒業抽稅越來越重的年代，實在是一個令人驚嘆的表現。面對這個成績，百威的主要競爭對手不禁唏噓不已、自嘆弗如。談到百威啤酒這一‘獨孤求敗’的驕人戰績，人們似乎總是要把其原因歸結到廣告上面，認為是廣告成功地塑造了百威的品牌形象，是廣告成功地鎖定了一批忠誠的消費群體。但是，殊不知，百威的成功還有一個不可忽視的“秘密武器”，那就是它那讓競爭對手望塵莫及的強大的分銷系統。

百威公司在2002年的年度報告中給投資者的信中特別講到：“如果沒有勤勤懇懇工作的百威員工們和行業中最好的銷售渠道和釀造網絡， 我們是不可能取得這樣的成功的。我們的600多個經銷商在整個行業中是接受過最完善培訓而且是最投入的一支銷售隊伍。”在啤酒這么一個競爭殘酷的行業，百威的經銷商們不僅只是純粹依賴人力資源，還充分利用信息技術的力量，他們建立了一個名為“BudNet ”的全國性的銷售智能系統，這一系統對于百威的重要性和機密性絕不亞于中情局的檔案對于美國政府的重要性和機密性。可以說，是這一系統使百威如虎添翼，成為美國乃至世界啤酒業山林中當之無愧的“百獸之王”。

那么，這個BudNet系統到底有什么作用呢？概括說起來，其流程如下：

1.百威的銷售代表使用手掌電腦或手提電腦接受新的銷售訂單，同時采集競爭者的營銷動態；

2.百威的供應商將所有零散的數據歸攏整理，每天不間斷地傳輸給百威總公司；

3.百威的品牌經理們開始分析這些收集來的數據；

4.百威品牌經理們及時調整策略，同時向各大配銷商發出新的行動指令；

5.配銷商們連接到BudNet， 獲取最新的情況；

6.百威的銷售人員根據公司和配銷商們的建議重新布置產品的擺放并且及時周轉商店中的存貨。

就是這樣一個高度智能化的分銷系統，讓百威公司可以真正做到實時調整策略，想在競爭者甚至是消費者的前面，從而形成良性循環。

BudNet 就像是百威啤酒王國國王桂冠上的一顆夜明珠，因此百威對這個BudNet也一直是格外的寶貝，將其“緊鎖閨中”，輕易不讓其露面，百威的很多高層管理者，一旦被問起這個系統，通常都是做外交反應，鮮作任何評論，更毋說是透露任何細節了。

不過，還是有許多極有耐心和毅力的行業分析師們、啤酒行業的老經銷商們和行業的配銷渠道專家們慢慢地捉摸出了BudNet的一些門道。他們認為，這個系統最令人驚嘆的地方就是它的精準性，能夠真正發掘啤酒愛好者們究竟在購買什么，是在哪里購買的，為什么偏好某一品牌而不是其他品牌。

比如，你在一家名叫‘Piggly Wiggly’ 的酒吧購買了一瓶百威淡型啤酒，百威的經銷商們就可能已經記錄下來了你究竟花了多少錢，你買的時候啤酒是溫的還是冰的，你是否有機會在街頭買到更便宜的百威；至于你購買的啤酒是在哪里釀造的，他們更是了如指掌。

百威就是這樣利用這些精細準確的數據和信息隨時調整市場策略，制定有針對性的促銷推廣方案，去滿足現今啤酒市場極為細分的不同消費群體對啤酒的需求，而且也及時探測到競爭者偏好的走向，即時反饋，迅速反應，創造出極大的競爭優勢，在爭取市場空間和時間兩方面占盡先機。有分析師甚至認為，在飲料行業的激烈競爭中，百威已經開始真正地威脅到了可口可樂的霸主地位。

其實，在1997年以前，啤酒行業在利用信息技術方面一直落后于其他行業。經銷商和銷售人員每天完成他們早已熟悉的常規工作，手中是一大堆發票和訂單，然后晚上他們還得加班將這些數據輸入電腦，最后打電話給釀酒商下最后的訂單，而且通常是他們自己將這些日常數據到了每個月底匯總，然后再憑自己的能力去分析市場，看看究竟現在的市場上哪個啤酒品牌最受人歡迎。到了1997年，百威首先打破了這一常規，新上任的公司董事長奧古斯特·百威發誓要將百威轉變成挖掘消費者型態和特性的行業領頭人。這個“第一個吃螃蟹的人”的第一步，就是改變了大多數釀酒商們利用網絡試探市場信息的辦法。百威開始修改和手下的經銷商們的合同，將經銷商們必須幫助公司收集市場信息資料這一責任清清楚楚地寫進經銷合同，要求所有經銷商提供關于手下的零售商們是如何分配他們的貨架空間給各個啤酒的品牌、哪個品牌擁有最醒目的貨架等方面的信息。

最初，經銷商們還是需要自己去尋思出用怎樣的辦法收集這些信息，以及怎樣將信息傳遞給百威公司，后來由于很多人都使用Excel 表格來傳遞數據，隨著時間的推移，已經很難管理，百威公司于是和一家軟件公司合作，自己研制了一個軟件，將經銷商們的數據收集工作統一化，也簡化了他們的整合數據工作。公司和他的經銷商們都逐漸意識到這一策略的重要性，批發商和零售店的數據收集產生了雙贏的效果。

當然，人們會說，像上述所說的數據搜集似乎并不是什么難事，其他競爭者應該不會“睜一直眼閉一只眼”，只讓百威一家明目張膽地到處搜集情報吧。

確實如此，各大啤酒生產商其實都在緊鑼密鼓、爭先恐后地收集競爭者的情況和數據。但是困難的、更重要的是分析和利用數據，因為將數據收集起來只是“萬里長征走完了第一步”。美國啤酒業雜志的主編哈里·舒密特說：“成功主要還是依賴人的腦子。在整個啤酒行業中，百威當之無愧是最聰明的，因為它能從數據中發掘出金子，知道怎么有效地利用這些數據來制定有針對性、有時效性的策略，這可是別人望塵莫及的。”

及早的起步、正確的方式方法加上堅持不懈的努力，給百威帶來了驕人的銷售成果，從1997年百威先生宣布和信息技術緊密結合那時開始，百威的利潤已經連續21個季度保持兩位數的增長，而他們的主要競爭對手Coors 和Miller 則業績平平，光彩盡失。直到今天，百威仍然是行業中最主要也可以說是惟一的一個高度依賴信息和數據的公司。每一個收銀臺銷售出的啤酒的Bar Code，尼爾森的消費者數據調查，每一個月百威自己進行的啤酒飲用者調研，這一切都是其龐大的信息系統中的一部分。透過這些紛繁復雜的數據和信息，百威的品牌經理和經銷商們充分運用他們的經驗和膽識有效地調整推廣、廣告、促銷和置放策略。新產品的推廣更是有賴于這一信息系統的支持，例如他們的另一個品牌的啤酒Michelob Ultra 這一新產品的成功推廣，就是起源于公司對數據的挖掘，他們發現消費者對低熱量啤酒的需求在逐步擴大，就加速開發了這一新產品，結果是一炮打紅、持久發威，成為公司自百威淡啤以來最成功的新產品。