轉(zhuǎn)型是一件傷筋動(dòng)骨、痛苦萬分的事。

　　5月初，北電網(wǎng)絡(luò)公司(Nortel，下稱北電)發(fā)布了2008年第一季度財(cái)報(bào)，受重組、匯兌虧損等拖累，北電的凈虧損為1.38億美元，同比有所下滑。外電甚至嘲諷“北電已經(jīng)淪為二流廠商”。北電首席執(zhí)行官(CEO)麥克·扎菲羅夫斯基(Mike Zafirovski)卻表示，與愛立信公司(Ericsson)、阿爾卡特-朗訊公司((Alcatel-Lucent)和華為技術(shù)有限公司(下稱華為)相比，北電不會淪落為二流廠商。

　　從2001年至今，北電網(wǎng)絡(luò)的7年轉(zhuǎn)型之路一直磕磕絆絆，不斷遭受到質(zhì)疑。

　　每一家令人尊敬的公司都經(jīng)歷過最壞的時(shí)候，北電也不例外。作為一家老牌電信提供商，北電的歷史可以追溯到1895年，北電最引以為自豪的是創(chuàng)造了“光纖革命”，遠(yuǎn)早于思科公司(Cisco)的“路由器革命”、愛立信的“手機(jī)革命”。2000年，當(dāng)互聯(lián)網(wǎng)泡沫達(dá)到頂峰時(shí)，北電銷售額達(dá)到了300億美元，成為風(fēng)光一時(shí)的電信業(yè)老大。但是，隨著2001年互聯(lián)網(wǎng)泡沫的破裂，北電經(jīng)歷了有史以來最大的重挫，至今未能完全恢復(fù)元?dú)狻?

　　盡管北電還沒有完全擺脫舊日的陰影，但是“最黑暗的時(shí)候也是最值得期待的時(shí)候”。而且北電在轉(zhuǎn)型道路上展示出的決心、勇氣和技巧，以及IT在其中的作用和推進(jìn)策略，對很多在重組泥潭中苦苦掙扎的企業(yè)來說，將頗具啟迪意味。

　　“將自己看成一家新公司”

　　北電是一家百年企業(yè)，當(dāng)面臨重大轉(zhuǎn)型時(shí)，“瘦身”并不難，難的是如何改變既定思維，重新定位自己。北電在這方面展示出了極大的勇氣，它沒打算修修補(bǔ)補(bǔ)，小打小鬧，而是采取了一個(gè)所謂“To-Be-Clean”的方法，先“設(shè)想自己是一家全新的擁有3.3萬名員工的公司，在這樣一個(gè)新的公司里面，我們希望實(shí)現(xiàn)怎樣的應(yīng)用?”再按照這個(gè)思路，大刀闊斧地簡化應(yīng)用。

　　“船大掉頭難”。而北電是一艘巨輪，要掉頭更難。北電轉(zhuǎn)型的前奏是精兵簡政。從2000年開始，北電減員了6.2萬名員工;砍掉了285個(gè)全球辦事處;減少了148個(gè)數(shù)據(jù)中心和近1,000臺服務(wù)器;IT預(yù)算更是縮減了近15億美元。“瘦身”之后，北電目前在全球59個(gè)國家的辦事處縮減到了24個(gè)，員工數(shù)量降到了3.1萬名。

　　而IT部門給自己定的目標(biāo)更是苛刻。根據(jù)北電亞洲區(qū)首席信息官(CIO)劉毅力的介紹，北電IT部門給自己定了一個(gè)很有難度的目標(biāo)：將現(xiàn)有的應(yīng)用減少90%。之前北電使用的應(yīng)用軟件高達(dá)1,100個(gè)，在精簡目標(biāo)完成后，將只保留100個(gè)。

　　為什么要采用如此激烈的方式?北電認(rèn)為，沉溺于自己原來的那些應(yīng)用，只是修修補(bǔ)補(bǔ)、小打小鬧，對企業(yè)轉(zhuǎn)型于事無補(bǔ)。只有用高瞻遠(yuǎn)矚的態(tài)度來精簡流程，才能避免陷入重組的泥潭。因此，北電調(diào)整心態(tài)，重新制定藍(lán)圖，用務(wù)實(shí)、分階段實(shí)施的方法，制訂了3個(gè)月、6個(gè)月、9個(gè)月以及最終實(shí)現(xiàn)各個(gè)階段的里程碑以及計(jì)劃表。

　　統(tǒng)一通信戰(zhàn)略的部署，就是新的指導(dǎo)方針下，實(shí)施業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的一個(gè)具體的例子。北電采用了自己的通信服務(wù)器CS1000系統(tǒng)，北電多媒體會議系統(tǒng)等，分“5步”來部署。北電先是將以往的設(shè)備“升級到IP電話”;緊接著在銷售團(tuán)隊(duì)或者在家辦公的員工電腦上安裝統(tǒng)一通信的軟件客戶端，幫助他們在電腦上進(jìn)行及時(shí)的通信或者視頻、語音對話;之后北電將通信軟件客戶端拓展到所有的用戶電腦上面，也就是所有北電的員工都可以在電腦上進(jìn)行通訊;進(jìn)入“完成整合”階段后，不論員工在哪里，都可以用一個(gè)電話進(jìn)行交流。現(xiàn)在，北電已經(jīng)進(jìn)入了“全面融合”的第五階段，將應(yīng)用和通信緊密地結(jié)合起來，不管是基于微軟公司(Microsoft)的平臺，還是國際商業(yè)機(jī)器公司(IBM)的Lotus平臺，都可以自由地通訊。

　　“從部署到收回整個(gè)投資，只花了10個(gè)月時(shí)間，”劉毅力表示，“北電直接節(jié)省的開支達(dá)到了1,200萬美元。在1,200萬的節(jié)省當(dāng)中，有500萬是來自音頻的節(jié)省。”統(tǒng)一通信喻示的融合，是北電全面轉(zhuǎn)型的一項(xiàng)重要內(nèi)容。北電認(rèn)為，不管是語音、數(shù)據(jù)、視頻，還是多媒體，所有的應(yīng)用都應(yīng)該統(tǒng)一到全I(xiàn)P的平臺上。

　　轉(zhuǎn)型的另一個(gè)重要內(nèi)容是建立共享服務(wù)，將不同業(yè)務(wù)部門共性需求集中到一起，用統(tǒng)一的平臺支持，使整個(gè)交易完成的過程更加高效，而且低成本。北電財(cái)務(wù)部、人力資源部、地產(chǎn)部、采購部以及訂單管理部等部門會有很多的流程和文本，通過建立共享服務(wù)將使得這些相關(guān)部門產(chǎn)生的工作，以及文本會非常輕松地在全球各地轉(zhuǎn)換和交流。

　　獨(dú)具特色的“PPRB”

　　在北電轉(zhuǎn)型中，IT系統(tǒng)扮演了至關(guān)重要的角色。而更為關(guān)鍵的，是北電IT決策和執(zhí)行流程的變化。通過設(shè)立項(xiàng)目管理評估委員會(PPRB)，業(yè)務(wù)部門不僅僅成為IT項(xiàng)目的責(zé)任人，而且也參與了整個(gè)項(xiàng)目的戰(zhàn)略制訂和實(shí)施。

　　PPRB由CEO、首席技術(shù)官(CTO)、首席財(cái)務(wù)官(CFO)、首席運(yùn)營官(COO)，主管銷售的高級副總裁和CIO共同組成。PPRB成員共同決定IT項(xiàng)目的啟動(dòng)、計(jì)劃、控制、執(zhí)行，并進(jìn)行有效地考核和評估，確保項(xiàng)目的順利進(jìn)行。原先要上一個(gè)IT系統(tǒng)，主要是CIO做決定，然后告訴業(yè)務(wù)部門來實(shí)施。對業(yè)務(wù)部門而言，只是事后獲悉，配合的力度自然有所差異。如今，出于資源調(diào)配、人員管理、項(xiàng)目進(jìn)展管理方面的需要，北電還設(shè)立了項(xiàng)目管理官(PMO)的角色。所有的項(xiàng)目經(jīng)理都要向PMO匯報(bào)，PMO則向CIO匯報(bào)。

　　在轉(zhuǎn)型中，說服業(yè)務(wù)部門接受轉(zhuǎn)型的理念通常是企業(yè)面臨的最大挑戰(zhàn)。很多部門很難站在公司的層面來看整個(gè)轉(zhuǎn)型可以給他們帶來什么樣的好處，他們習(xí)慣了原有的流程，不愿意改變現(xiàn)有的做法，IT部門遇到的阻力可想而知。通過PPRB，讓業(yè)務(wù)部門參與整個(gè)轉(zhuǎn)型的決策。這樣一來，因?yàn)檎麄€(gè)業(yè)務(wù)決策都是由部門主管、老板來參與，在轉(zhuǎn)型的過程中可以減少不少的阻力。