轉型是一件傷筋動骨、痛苦萬分的事。

　　5月初，北電網絡公司(Nortel，下稱北電)發布了2008年第一季度財報，受重組、匯兌虧損等拖累，北電的凈虧損為1.38億美元，同比有所下滑。外電甚至嘲諷“北電已經淪為二流廠商”。北電首席執行官(CEO)麥克·扎菲羅夫斯基(Mike Zafirovski)卻表示，與愛立信公司(Ericsson)、阿爾卡特-朗訊公司((Alcatel-Lucent)和華為技術有限公司(下稱華為)相比，北電不會淪落為二流廠商。

　　從2001年至今，北電網絡的7年轉型之路一直磕磕絆絆，不斷遭受到質疑。

　　每一家令人尊敬的公司都經歷過最壞的時候，北電也不例外。作為一家老牌電信提供商，北電的歷史可以追溯到1895年，北電最引以為自豪的是創造了“光纖革命”，遠早于思科公司(Cisco)的“路由器革命”、愛立信的“手機革命”。2000年，當互聯網泡沫達到頂峰時，北電銷售額達到了300億美元，成為風光一時的電信業老大。但是，隨著2001年互聯網泡沫的破裂，北電經歷了有史以來最大的重挫，至今未能完全恢復元氣。

　　盡管北電還沒有完全擺脫舊日的陰影，但是“最黑暗的時候也是最值得期待的時候”。而且北電在轉型道路上展示出的決心、勇氣和技巧，以及IT在其中的作用和推進策略，對很多在重組泥潭中苦苦掙扎的企業來說，將頗具啟迪意味。

　　“將自己看成一家新公司”

　　北電是一家百年企業，當面臨重大轉型時，“瘦身”并不難，難的是如何改變既定思維，重新定位自己。北電在這方面展示出了極大的勇氣，它沒打算修修補補，小打小鬧，而是采取了一個所謂“To-Be-Clean”的方法，先“設想自己是一家全新的擁有3.3萬名員工的公司，在這樣一個新的公司里面，我們希望實現怎樣的應用?”再按照這個思路，大刀闊斧地簡化應用。

　　“船大掉頭難”。而北電是一艘巨輪，要掉頭更難。北電轉型的前奏是精兵簡政。從2000年開始，北電減員了6.2萬名員工;砍掉了285個全球辦事處;減少了148個數據中心和近1,000臺服務器;IT預算更是縮減了近15億美元。“瘦身”之后，北電目前在全球59個國家的辦事處縮減到了24個，員工數量降到了3.1萬名。

　　而IT部門給自己定的目標更是苛刻。根據北電亞洲區首席信息官(CIO)劉毅力的介紹，北電IT部門給自己定了一個很有難度的目標：將現有的應用減少90%。之前北電使用的應用軟件高達1,100個，在精簡目標完成后，將只保留100個。

　　為什么要采用如此激烈的方式?北電認為，沉溺于自己原來的那些應用，只是修修補補、小打小鬧，對企業轉型于事無補。只有用高瞻遠矚的態度來精簡流程，才能避免陷入重組的泥潭。因此，北電調整心態，重新制定藍圖，用務實、分階段實施的方法，制訂了3個月、6個月、9個月以及最終實現各個階段的里程碑以及計劃表。

　　統一通信戰略的部署，就是新的指導方針下，實施業務轉型的一個具體的例子。北電采用了自己的通信服務器CS1000系統，北電多媒體會議系統等，分“5步”來部署。北電先是將以往的設備“升級到IP電話”;緊接著在銷售團隊或者在家辦公的員工電腦上安裝統一通信的軟件客戶端，幫助他們在電腦上進行及時的通信或者視頻、語音對話;之后北電將通信軟件客戶端拓展到所有的用戶電腦上面，也就是所有北電的員工都可以在電腦上進行通訊;進入“完成整合”階段后，不論員工在哪里，都可以用一個電話進行交流。現在，北電已經進入了“全面融合”的第五階段，將應用和通信緊密地結合起來，不管是基于微軟公司(Microsoft)的平臺，還是國際商業機器公司(IBM)的Lotus平臺，都可以自由地通訊。

　　“從部署到收回整個投資，只花了10個月時間，”劉毅力表示，“北電直接節省的開支達到了1,200萬美元。在1,200萬的節省當中，有500萬是來自音頻的節省。”統一通信喻示的融合，是北電全面轉型的一項重要內容。北電認為，不管是語音、數據、視頻，還是多媒體，所有的應用都應該統一到全IP的平臺上。

　　轉型的另一個重要內容是建立共享服務，將不同業務部門共性需求集中到一起，用統一的平臺支持，使整個交易完成的過程更加高效，而且低成本。北電財務部、人力資源部、地產部、采購部以及訂單管理部等部門會有很多的流程和文本，通過建立共享服務將使得這些相關部門產生的工作，以及文本會非常輕松地在全球各地轉換和交流。

　　獨具特色的“PPRB”

　　在北電轉型中，IT系統扮演了至關重要的角色。而更為關鍵的，是北電IT決策和執行流程的變化。通過設立項目管理評估委員會(PPRB)，業務部門不僅僅成為IT項目的責任人，而且也參與了整個項目的戰略制訂和實施。

　　PPRB由CEO、首席技術官(CTO)、首席財務官(CFO)、首席運營官(COO)，主管銷售的高級副總裁和CIO共同組成。PPRB成員共同決定IT項目的啟動、計劃、控制、執行，并進行有效地考核和評估，確保項目的順利進行。原先要上一個IT系統，主要是CIO做決定，然后告訴業務部門來實施。對業務部門而言，只是事后獲悉，配合的力度自然有所差異。如今，出于資源調配、人員管理、項目進展管理方面的需要，北電還設立了項目管理官(PMO)的角色。所有的項目經理都要向PMO匯報，PMO則向CIO匯報。

　　在轉型中，說服業務部門接受轉型的理念通常是企業面臨的最大挑戰。很多部門很難站在公司的層面來看整個轉型可以給他們帶來什么樣的好處，他們習慣了原有的流程，不愿意改變現有的做法，IT部門遇到的阻力可想而知。通過PPRB，讓業務部門參與整個轉型的決策。這樣一來，因為整個業務決策都是由部門主管、老板來參與，在轉型的過程中可以減少不少的阻力。