解決之道

　　2004年，圍繞企業的信息化需求，上海馬勒開始選擇與用友進行信息化試點。2006年4月，用友U8供應鏈系統、財務鏈系統、制造鏈正式安裝測試，并在2006年6月完成了版本升級。

　　在上海馬勒的信息化解決方案中，首先是統一基礎數據，如存貨分類、存貨、計量單位、倉庫、物料清單等，達到公司管理和數據統一分析的目標;其次，實現財務和物流的信息統一，通過兩種做帳思路，即普通銷售和委托銷售將銷售流程進行區分管理，以訂單為中心驅動后續業務的執行;再次是采購計劃的自動排程，物流部門可以針對客戶不斷變化的需求快速的調整企業采購計劃;最后，實現現場倉和原材料倉的統一管理，從而準確控制產品材料成本。

　　通過U8ERP的實施，上海馬勒成功構建了統一的企業管理平臺，基礎數據和信息實現集中管理，高度共享，同時建立了相應的管理制度和處理流程，加強了部門間的協調和制約，最終實現業務全過程信息化。具體來說，信息化建設使馬勒在多個方面實現了管理改進和提升：

　　一是從設計到投產，環環相扣，減少生產的隨意性。實施前，物料清單比較混亂，研發BOM和生產BOM兩者基本脫離;實施后，定義了虛擬件，研發人員的BOM在生產過程中通過虛擬件自動轉化成了生產BOM，既減少了研發人員的工作量，又起到指導生產發料，采購計劃的作用。

　　二是自動編制準確的采購計劃，實現按需采購、保證供應。實施前，計劃業務與采購、銷售、物流業務脫節，導致在制定計劃時無法準確了解實際業務狀況，進而無法制定出準確的采購計劃。計劃人員為保證不缺貨，會多留庫存，從而增加庫存成本。實施后，將供(采購計劃、采購訂單)、銷(銷售訂單、銷售預測)有機結合在一起，通過用友系統自動編制采購計劃，提高了計劃制定的準確性，從而也降低了庫存。

　　三是從事后統計到實時控制，優化物流業務流程。實施前，存貨收發料以補單為主，即事后做供應的系統單據，未通過系統的數據來指導業務，僅起到核算的作用;實施后，對整個物料的管理流程都進行了嚴格的定義，出入均有對應的準則，且當天單據當日必須結清，即對流程進行了控制，也對指導計劃起了很大的幫助作用。

　　四是有效控制采購成本。實施前，原料價格變動頻繁，采購價格很難控制，對于價格的波動不能及時準確的分析，采購成本一直很高;實施后，可以利用供應商存貨價格管理功能進行自動比價，挑選價廉物美的供應商。在采購員請購時，如果采購價格超過最高進價，系統會自動提示，必須有權限的主管授權限后才能通過，起到了對采購員監督控制的作用。通過報表，采購人員能隨時掌握價格在一段時間內的變化情況。

　　五是有效控制生產成本。實施前，生產領料隨意性較大，生產結束后才能比較成本是超支還是節約，生產過程的成本難以控制;實施后，車間依據物料清單限額使用材料，有效控制生產過程的材料成本，通過倒扣模型的應用，使得物控人員能隨時掌握車間現場的原料情況。

　　六是財務業務的關系更加緊密，提高了財務監控效率。實施前，雖然財務業務之間建有一定的關聯，但由于物流數據的不準確、不及時，導致財務和業務數據對帳不一致現象頻頻發生;實施后，強化物流業務管理的同時，提高了存貨核算的速度和準確性。現在結帳的時間控制在2天左右，財務業務的聯系更加緊密，庫存和存貨對帳準確無誤，從而增強了財務監控的效率。

　　正是借助這些管理改進和提升，上海馬勒增強了自身在產業鏈中的競爭地位，從而輕松實現了與那些“大象”級汽車制造商們的一起舞蹈。“我們對整個物料的流動進程掌握越來越有“分寸”，做起計劃來也更加量化”，上海馬勒的相關人士如是評價。

　　成功之余，上海馬勒濾清系統有限責任公司物流部經理齊興波在“2008第十屆上海制造業最佳管理與業務實踐高峰會”上，向參會的CIO、CTO們公布了自己的信息化實施經驗：

　　一，要遵守集團內部審計的要求。
　　二，建立、固化業務流程。
　　三，采購、銷售的必有訂單模式。
　　四，嚴格標準銷售與客戶集售的嚴格執行。
　　五，禁止負庫存。
　　六，建立實時的系統。
　　七，嚴格管理BOM。
　　八，單據驅動業務流程。
　　九，系統實施要以業務部門為主。
　　十，提高現場管理水平，實施嚴格管理。