如何才能靈活的伴隨汽車制造商那些“大象”級企業(yè)們一起舞蹈?這是國內(nèi)數(shù)以萬計的汽車配件企業(yè)普遍面臨的管理難題。

　　在以汽車制造商為核心的產(chǎn)業(yè)鏈上，汽配企業(yè)作為一個關(guān)鍵角色，通常是當總裝產(chǎn)商根據(jù)客戶訂單要求發(fā)出裝配指令后，汽配企業(yè)開始對寄存物料或售后服務(wù)維修所需物料進行加工和零部件生產(chǎn)。在這種“生態(tài)環(huán)境”下，汽配企業(yè)的挑戰(zhàn)便接踵而至;主機廠應(yīng)用供應(yīng)商庫存管理(VIMI)方式進行材料管理，汽配廠商作為供應(yīng)商則需應(yīng)用委托代銷模式配合進行銷售管控;主機廠實際訂單與前期預(yù)測相比變化較大，致使汽配廠商們計劃難度更高;對部分價值較高的產(chǎn)品及原料的質(zhì)量要求較高，并對原料要求進行價格波動追溯;某些材料存在最小包裝問題，無法拆分領(lǐng)料，需對車間現(xiàn)場庫存進行管理;多工廠遠程應(yīng)用......類似難題考驗著每家汽配企業(yè)的生存、應(yīng)變能力。汽配企業(yè)又將如何尋求自己的化解之道?

　　近期，“2008第十屆上海制造業(yè)最佳管理與業(yè)務(wù)實踐高峰會”在上海舉行，上海馬勒濾清系統(tǒng)有限責任公司物流部經(jīng)理齊興波向參會的CIO、CTO們介紹了所在企業(yè)用IT手段解決汽配企業(yè)管理難題的經(jīng)驗。

　　管理難點

　　上海馬勒濾清系統(tǒng)有限責任公司是世界500強--馬勒在中國的一家合資企業(yè)，成立于2004年，現(xiàn)有員工300多人，主要為國內(nèi)的汽車制造廠(大眾、豐田等等)和馬勒集團的內(nèi)部客戶提供濾清器等汽配產(chǎn)品。馬勒在全球四大洲擁有70余個生產(chǎn)基地和6個研發(fā)中心，全球年平均銷售額突破45億美元，世界著名的汽車和發(fā)動機制造商都把馬勒作為合作伙伴和系統(tǒng)供應(yīng)商。

　　作為馬勒集團在中國的一個重要分支機構(gòu)，在實施信息化之前，上海馬勒的管理模式存在一些管理難點：

　　銷售管理上，無法取得有效的數(shù)據(jù)，放在客戶處的庫存和客戶對帳始終無法統(tǒng)一;開票數(shù)和出庫數(shù)不一致，存在錯開、漏開的漏洞，且屢禁不止;

　　采購管理上，需要對價格政策的應(yīng)用及變動的記錄;

　　庫存管理上，得不到實時庫存數(shù)據(jù)，現(xiàn)場倉的數(shù)據(jù)未知;

　　采購計劃方面，銷售預(yù)測和實際銷售額差異很大，導致生產(chǎn)計劃、采購計劃需要頻繁調(diào)整;

　　成本控制方面，對生產(chǎn)成本進行核算控制，需按產(chǎn)品、項目等不同角度進行核算;

　　IT信息部面臨多公司、工廠的應(yīng)用管理......

　　要解決上述難題，信息化建設(shè)成為馬勒的一條有效途徑。在信息化需求上，馬勒也希望借助IT手段實現(xiàn)多種功能，比如在銷售管理上，通過委托代銷余額表將主機廠的庫存一網(wǎng)打盡，對帳開票準確明了;嚴格按銷售出庫數(shù)開票，普通銷售月底前必須全部開完后方允許結(jié)賬;

　　在采購管理上，對價格有效期進行管理，并需要對價格波動進行分析;

　　在庫存管理上，應(yīng)用倒扣模型進行管理;

　　在采購計劃上，需要MRP系統(tǒng)配合客戶的看板管理體系進行運作

　　在成本控制上，實現(xiàn)按產(chǎn)品核算材料成本等。