咸寧紙業有限公司是一家紙板生產企業，為地區的300多家紙箱廠提供紙板產品。產品100%按單生產，每天交易客戶大約130戶。300多家客戶里面，40%的客戶1～3天下一次訂單。現有運輸車輛26輛，容積從2000～6000平方米6檔。每天運輸大約150車次，由于訂單量不穩定，在日產量接近40萬平方米的時候，生產運轉、倉儲等方面就會捉襟見肘，在運輸方面還要臨時高價請外部車輛來滿足運輸需求。

　　這種情況公司已經持續好幾年了，直到新來了一位總經理陳曲對此提質疑。陳曲先后在廣東和浙江工作，他說如果在廣東，這樣的企業資源可以再增加20%的產量，而且場地與運輸不會緊張，當然，區域經濟條件不一樣，比如廣東單一訂單規模的比較大，咸寧的訂單規模比較小等等。

　　陳曲新官上任兩周內召開了5次會議，基本都拖到晚上10點多，大家都感覺到很大壓力。最后提出要改造信息系統，現在的信息系統就是生產線數控系統的延伸，加上記賬的功能。由于各部門的需求不斷提出來，一直在不停地修改，但是各部門都不滿意，成為大家推卸責任的借口。

　　這也是公司IT部門的經理張松江最苦惱的地方，這次陳總說服董事會，把系統改造的任務交給張松江。兩周會議的結論是陳總任項目組長，張松江具體負責，但是張松江懷疑公司的痼疾這次是否真能解決。

　　項目組最后決定，項目范圍為理順內部物流，在計劃環節上做好控制。通過調研，項目組確定了目前的業務特點與流程。

　　1、客戶白天通過傳真下達訂單，8名訂單處理人員將訂單信息逐條錄入系統，并負責核對。時間為8:00～18:30，正常延時到20:00。

　　2、計劃人員根據打印出的訂單數據進行拼料編排，這項工作一般從11:00開始，那時已經接到近10萬平方米的訂單，有一定的規模來進行規格互拼（套裁），17:00第一批訂單的數據根據編排的結果可以發給生產線生產，22:00全部編排結束，19:00開始正式生產（2條生產線）。次日7:00-13:00生產線任務依次完成。生產出來的產品按照為各個運輸區域設定的倉位入庫。

　　3、客戶訂單正常是次日開始送貨，10%左右的訂單按照約定在第三天交貨。運輸計劃人員根據產品入庫情況安排裝車計劃，當天夜里開始裝車，保證全部車輛可以在6:30出發，在客戶8:00上班前趕到。以早晨、中午、下午為時間邊界，客戶需求的交付時間比例分別為40%、30%和30%，但是客戶最需要的早晨收貨能滿足的只有30%，有10%的缺口。

　　需要解決的問題是：

　　1、在35萬平方以上的時候，由于倉庫周轉空間變小，已經安排裝車的訂單經常找不到貨（確定的倉位容積飽和后，占用過道或者其他倉位）。

　　2、訂單的狀況難以準確查詢，配貨裝車效率低下（一輛車可裝載的數量越多越好，送貨地址越少越好，一天往返趟數越多越好）。

　　如何通過內部流程的改善來提高儲運管理水平？以更低的成本滿足客戶對送貨準時性的需求？這些變革措施在系統中如何實現，是重新建設一個系統，還是在老的生產數控系統上做擴展？后續的需求應該如何界定？

　　根據需求強化系統功能

　　王欣榮 野村綜研（上海）咨詢有限公司 主任咨詢顧問

　　任何一個企業要在市場中生存發展，都必須要以客戶為中心，整合自身的資源去滿足客戶的需求，獲得利潤，從而實現企業的可持續發展。所以，內部物流流程的改善，甚至企業管理的改善都不是為了改善而改善，也不是為了管理的便利進行改善，而是為了更好地配置企業的資源，提高生產等方面的能力，從而更好更快更多地滿足客戶的需求。

　　此外，現代企業的日常管理，從采購、生產、儲運到銷售等等，各種事務交織在一起，十分龐雜繁瑣，傳統的手工報表式的管理已經不合時宜，建立符合自身實際的信息系統早已成為必然。因此，內部物流管理的改善必須要緊緊圍繞幾條原則。